ס

ביר להניח שאם נטלי קרמר היתה גבר שעבר לארצות הברית עבור הקריירה, שמה ותמונתה היו מככבים בתקשורת המקומית בכותרות מפוצצות שמתחילות ב"הישראלי הבכיר ב־AT&T". אבל קרמר, מנכ"לית AT&T ישראל וסמנכ"לית בכירה לפיתוח ב־AT&T העולמית, יושבת באיירפורט סיטי, מסרבת להפצרות הבוס לעשות רילוקיישן, ומכאן מנהלת 600 עובדי פיתוח בישראל ועוד 1,000 עובדים בשישה אתרים שונים בארצות הברית. "הגעתי לחברה בגלל הציונות", היא מפתיעה.

מה בדיוק ציוני ב־AT&T? זו ענקית תשתיות תקשורת אמריקאית, שלא מספקת שירותים בישראל וגם לא מעוניינת לרכוש כרגע סטארט־אפים מקומיים.

"תמיד ישנו מתח בין החברות הרב־לאומיות לבין הסטארט־אפים, בעיקר כיום בתחרות הקשה על העובדים, אבל התעשייה המקומית לא היתה מצליחה להתבגר ולגדול בלי ללמוד מהפיתוחים בסדרי גודל ובתהליכים שעושים בחברות כמו AT&T, שהן כמו בית ספר לתוכנה. ולא היו יכולים לצמוח פה יוניקורנים בלי החברות הרב־לאומיות שלימדו את השוק איך גדלים משמעותית ואיך מביאים עבודה לישראל".

למה AT&T מינתה מישהי דווקא מישראל, שגם מתעקשת להמשיך להישאר בתל אביב, כדי לנהל פעילות רגישה ועתירת השקעה כמו פיתוח בארצות הברית? זה ללא ספק מסרבל את הניהול.

"אני חושבת שאם הייתי באה להתראיין מבחוץ לתפקיד הזה מישראל, לא היו לוקחים אותי. אבל אני עובדת בחברה מ־2011, כך שפנו אליי כי כבר הכירו את היכולות שלי והחליטו מראש שזה שווה לחברה. נכון שיש לי יותר עובדים כיום בארצות הברית מאשר בישראל, אבל הקורונה מאוד עזרה בעניין הזה כי כולם עובדים מרחוק, אז אתה מרגיש איכשהו יותר קרוב. אין יותר דיון על זה שאת מצטרפת בטלפון ולא נמצאת פיזית בחדר הישיבות".

למה את לא עושה רילוקיישן? זה מתבקש לאור התפקיד שלך.

"נכון, וזה עולה לדיון לעתים קרובות, אבל אני מחוברת למדינה הזאת בכל נימי נפשי, כמה שזה נשמע דביק. אני מוכנה לשלם על זה בעבודה באזור זמן אחר, בלילות. זה מאפשר לי להיות מחוברת למשפחה, לחברים, לתרבות".

קרמר (43) היא מטאור. בגיל 26 היא היתה ראש צוות באם סיסטמס, הסטארט־אפ שהמציא את הדיסק און קי וסידר לדב מורן אקזיט של 1.5 מיליארד דולר; לפני גיל 30 היא המשיכה עם מורן לניהול הפיתוח של מודו, הסטארט־אפ הסופר־מבטיח שלו שלבסוף קרס בהמון רעש; ב־2011 התברגה ל־AT&T המקומית; בתוך ארבע שנים מונתה לניהול הפעילות בישראל, ובנובמבר 2019 במקום משבר גיל 40 היא קיבלה את ניהול הפיתוח של AT&T העולמית.

מאז חתומה קרמר על הצמיחה המטאורית של מרכז הפיתוח המקומי, שרק בשנה האחרונה הצליח לגייס כמאה מהנדסים ומהנדסות. זאת בתקופה שבה ענף ההייטק נלחם בשיניו על כל טאלנט, וכאשר, בואו נודה על האמת, AT&T לא בדיוק נתפסת כחוד החנית של הטכנולוגיה, אלא כחברת תשתיות מסורתית, כבדה ומיושנת — מעין בזק האמריקאית.

"מרחוק החברה נדמית מיושנת, אבל זה מזמן כבר לא ככה", מזדעקת קרמר לנוכח ההשוואה לבזק. "מ־AT&T יצאו כל הפיתוחים הגדולים בתחום התקשורת — מהווירטואליזציה של רשתות התקשורת, דרך העברת התקשורת לענן ועד המעבר ל־5G. היום AT&T עובדת על פרויקט ענק של הקמת רשתות תקשורת עצמאית לכוחות חירום (שנולד בעקבות קריסת התקשורת בפיגועי 9/11) ואת הפיתוח הזה מוביל המרכז הישראלי".

ובכל זאת, איך מגייסים לחברה שלגמרי מזוהה עם הניינטיז, שלא לומר עם המאה ה־19 כמי שקיימת מ־1878?

"אנשים רוצים לראות משהו מעבר לכותרות על יוניקורנים, הם רוצים לדעת שהמטרה שלעברה ילכו היא לא רק הגדלה של איזה מספר זמני או עמידה ביעד, אלא פיתוח של מוצר אמיתי שיגיע לעשרות אלפי לקוחות.

"אני לא רוצה שיגיעו לכאן עובדים שחשובים להם טעמי הגלידה וגם לא כאלה שמחפשים סקנדרי או הנפקה, אלא כאלה שרוצים ללמוד דברים חדשים במקום שגם יאפשר להם לצמוח ולעבור תפקידים. היו עובדים אצלנו שעזבו לסטארט־אפ וחזרו. כשהם עוזבים אני אומרת להם 'בכיף, לכו תתנסו'. אבל הם חוזרים ואומרים שאין עוד מקום שהתרבות הארגונית בו היא לחשוב על העובד, לא במובן של מה הוא אוכל או איך הוא מבלה, אלא במה הוא מתמחה ואיך הוא מתפתח מקצועית.

"יש גם חוויות קשות ברמת הפוליטיקה, יש סיפורים של מה מפתחים בעצם ומי בכלל ישתמש בזה. בסטארט־אפים אין זמן לכל השאלות האלה ואין זמן ללמוד. והצעירים מאוד רוצים ללמוד. יש חלקים שלמים ביחידות הטכנולוגיה הכי נחשבות שדווקא רוצים להגיע ל־AT&T כי הם יודעים בדיוק על מה אנחנו עובדים, ואנחנו גם יותר נכונים לקחת ג'וניורים. חברה רב־לאומית יכולה לפתור את בעיית הג'וניורים בשוק. הסטארט־אפים לא רוצים אותם, אבל אנחנו — אם נזהה פוטנציאל לטווח ארוך — מוכנים להשקיע בהם. אנחנו גם יכולים לאפשר את זה כארגון גדול שמשלב את הג'וניורים בצוותים עם אנשים מנוסים מאוד שיכולים להדריך וללמד, כי אנשים נשארים אצלנו המון שנים. ולמרות זאת העובדים אצלנו לא מבוגרים, הגיל הממוצע הוא פחות מ־40".

"במודו היה הרגע הקשה בחיי"

קרמר גדלה בתל אביב וגרה בה גם כיום עם בעלה ושלושת ילדיהם. בעלה הוא הד"ר למשפטים יונתן קרמר, מי שהושאל מהמחלקה הכלכלית בפרקליטות כדי להיות חלק מהתביעה בתיק 4000 נגד בנימין נתניהו. "העיסוק שלו הוא הכי רחוק ממני, ובבית יש מאבק לאיזה כיוון ילכו הילדים", צוחקת קרמר. "הוא כל הזמן שולח לי את מערכוני ה'הייטקס' של 'ארץ נהדרת', ואומר: 'הנה, ראיתי אותך בעבודה'".

אמה של קרמר היא יוכי דביר, מי שכיהנה כמשנה למנכ"ל של חברת הביטוח מגדל, ולימדה את בתה שהיא יכולה לעשות הכל. קרמר מיישמת זאת גם עם ילדיה. "אני חושפת אותם לכל החוויות בעבודה ולכמה העולם מורכב. גם אם יש לי מצגת חשובה למחרת ואני חוששת, אני משתפת אותם בכך", היא מספרת. "אבל מה שאני הכי אוהבת הוא כשיש להם משימות שקשורות בתכנות, כי זה כבר משהו שלא יוצא לי לעשות בעצמי. בשיעורי הבית האלה אני פשוט חוטפת להם את המקלדת, אומרת 'זוזו' ומתחילה לתכנת".

בילדות קרמר היתה "חננה מושלמת שלא מודעת לזה", כפי שהיא מגדירה את עצמה, וחלמה להיות מהנדסת חומרים. אולם אחרי שירות צבאי ב־8200 היא התאהבה במחשבים ובתכנות, ויתרה על הטיול שאחרי צבא והתחילה ללמוד מחשבים ומנהל עסקים באוניברסיטת תל אביב. זמן קצר אחרי סיום הלימודים התחילה לעבוד באם סיסטמס, שהיתה אז בשיא פריחתה. בגיל 26 היא כבר הפכה לראש צוות, והאגדה מספרת שבשיחת מסדרון אקראית עם מורן הוא פחות או יותר שאל אותה מה שלומה וקיבל בחזרה משוב מפורט על כל מה שצריך לשפר בחברה — זה גרם לו להתרשם מהצעירה המרשימה ולהפוך אותה לדמות מרכזית בכוורת שלו.

אילו רק סטיב ג'ובס לא היה משיק את האייפון ב־2007, ייתכן שההיסטוריה של מודו לא היתה מסתיימת במפח נפש, אבל ב־2010 הסטארט־אפ נסגר סופית, לאחר ששרף יותר מ־100 מיליון דולר למשקיעים. זה היה אירוע טראומטי עבור ביצת ההייטק המקומית כולה: אחרי הכל זה היה מיזם סופר־מתוקשר של אחד היזמים הנערצים בתחום, שקרה חודשים אחדים אחרי שמודו פרסמה תשקיף ובו העריכה כי ב־2014 היא תגיע להכנסות של מיליארד דולר. זאת בזמן שהכנסותיה הסתכמו אז ב־2 מיליון דולר בלבד.

איך חווית את הנפילה? זה לא אירוע פשוט בתחילת הקריירה.

"זו היתה חוויה מעצבת וגם שיעור בצניעות — הנפילה העצומה הזאת מלהיות בתערוכת ה־GSM בברצלונה ולהרגיש על פסגת העולם ואז לראות את האייפון מגיע ולוקח את השוק. אבל עדיין האמנו, חיפשנו עוד כיוון. החלק הקשה ביותר היה כשהייתי צריכה לנסוע לסניף שלנו בגליל ולהודיע שסוגרים את הפעילות וכולם — דווקא אנשים שהיו מבוגרים יחסית לממוצע בחברה — מפוטרים. הייתי בהיריון בחודש תשיעי ועד היום זה האירוע הקשה ביותר בקריירה שלי. זה היה שנה לפני הסגירה, והם כבר הבינו לבד את הסיטואציה ולא היו מופתעים, אבל מבחינתי זה היה רגע מכונן".

היית מעורבת בהחלטה לסגור את החברה?

"כמובן. אני אפילו דחפתי לסגירה. דב הוא בן אדם שלא מוותר. אז בדקנו עוד כיוון ועוד כיוון, אבל בסוף צריך להיות אחראים כלפי המשקיעים וכלפי העובדים".

מורן זוכר לה חסד עד היום. "נטלי היא אחת הא.נשים המוכשרים שפגשתי בחיי", הוא אומר. "היא חכמה, אנרגטית, מסורה, מתוחכמת, מנהלת בחסד עליון ואדם מוסרי בצורה יוצאת דופן. אחת השגיאות הגדולות שעשיתי בחיי המקצועיים היא שאחרי מודו ייעצתי לה שתלך לרעות בשדות זרים כדי שתלמד גם ממנהלים אחרים ובחברות אחרות. זו היתה טעות כי האישה הזאת כל כך מסורה לעבודה שלה, שמכל מקום עבודה ניתן להוציא אותה רק בפלאייר או בסגירה של החברה, כמו שקרה לנו במודו".

"הכי חשוב לדעת ללמוד לבד"

אחרי מודו קרמר חשבה כי התחנה הבאה בקריירה שלה תהיה סטארט־אפ נוסף, "אבל אז מישהו זרק לי פתאום: 'את חייבת ללכת לראות מה קורה ב־AT&T' וזה שינה לגמרי את כל המסלול שלי. פגשתי את הלל קוברינסקי, שהסביר לי שהוא שם בשביל הציונות, ואיכשהו אני ישר אמרתי 'כן, אני איתכם'".

קוברינסקי, שמוכר בעיקר כראש המטה של "יש עתיד", הוא יזם שקנה את תהילתו ב־Interwise, סטארט־אפ שפיתח שיחות ועידה בווידיאו ונמכר ב־120 מיליון דולר ל־AT&T ב־2007. על בסיס הסטארט־אפ הקימה החברה האמריקאית את מרכז הפיתוח שלה בישראל, שאותו ניהל קוברינסקי עד 2014.

חרף התדמית המיושנת, AT&T היא עדיין אחת מעשר החברות הגדולות במדינה כמי שמהווה הספקית הגדולה ביותר של שירותי טלפוניה ואינטרנט נייחים וניידים בארצות הברית ושולטת גם בענקית התוכן WarnerMedia (דרך חברה נפרדת שפוצלה ממנה החודש ומוזגה עם דיסקברי), שתחתיה פועלים, בין היתר, ערוצי הטלוויזיה CNN ו־HBO ואולפני הקולנוע וורנר. שווי השוק של AT&T עומד כיום על 140 מיליארד דולר, לאחר שבניגוד לחברות הטכנולוגיה הקלאסיות היא שמרה על יציבות במחצית השנה האחרונה. החברה מעסיקה כיום 145 אלף איש, הכנסותיה ב־2021 הסתכמו ב־169 מיליארד דולר והרווח התפעולי ב־23 מיליארד דולר.

מעבר לפרויקט הענקי של תשתית התקשורת לשירותי חירום, הסניף הישראלי של AT&T מוביל גם את פיתוח כל האפליקציות לניהול התקשורת בין AT&T ללקוחותיה וניהול משאבי הענן הפנימיים החברה. באופן מפתיע, ובשונה מדפוס הפעילות של מרבית חברות הטכנולוגיה הבינלאומיות, AT&T לא מחפשת כאן רכישות.

למה אתם לא מחפשים לרכוש כאן חברות? תראי את אינטל, שמשקיעה כאן מיליארדי דולרים.

"לא היו רכישות וגם לא מתוכנן כרגע. יש לנו שיתופי פעולה משמעותיים עם מספר סטארט־אפים ישראליים, כמו DriveNets (המיזם הנוכחי של קוברינסקי — פתרון תוכנה שמסייע לספקיות תקשורת להגדיל את קיבולת תעבורת האינטרנט שלהן, וכבר נאמד ב־1.3 מיליארד דולר, ס"ש). אבל לא נרכוש גם חברות כדי לקצר את תהליכי הגיוס. זה לא המיינסטרים שלנו. זה או שיתופי פעולה או פיתוח כאן".

היו כישלונות בפיתוח בישראל?

"ברור, לצד ההצלחות הגדולות יש הרבה מקומות שבהם גם לא הצלחנו. היה מוצר תקשורת שבנינו הרבה זמן והוא היה גדול מדי ולקח יותר מדי זמן לפתח ונאלצנו לסגור. אחרי אירועים כאלה פשוט קונים ממישהו אחר".

איך מחליטים מה לפתח ומה לקנות?

"בהתבגרות הניהולית יש תהליך של הבנה שמאפשר לך להגיד בקול במה אני באמת טובה, כלומר מה הנכסים האמיתיים שלנו, ובמה עדיף לי לקנות מאחרים".

מדוע ל־AT&T עדיין שווה להחזיק ואפילו להרחיב את הפעילות כאן, בעיקר לנוכח העובדה שהיא לא מחפשת לרכוש כאן סטארט־אפים או טכנולוגיות? הרי היום אפשר לעשות את הפיתוח בזול בהודו, שם גם יש לה פעילות מו"פ. השאלה מתחדדת אף יותר לאור השקל החזק, שהופך את כל האירוע לכדאי אפילו פחות.

"השקל בהחלט מאתגר אותנו ואת כל החברות הרב־לאומיות. בכל שנה אני באה לישיבות תקציב במטה ומזכירה להנהלה שצריך לחשב את העלויות לפי דולר־שקל, אבל זה עדיין משתלם להם כי יש כאן יכולות יוצאות דופן בפיתוח. מנכ"ל AT&T חולה על ישראל וכל הזמן מדבר איתי על העברה של עוד ועוד פרויקטים לכאן. הוא מת על הנחישות והפייטריות שלנו, על זה שלא משנה מה יהיה אנחנו נגרום לדברים לקרות — זה מאוד מדבר אליו ונוסף על כך גם הבסיס הטכנולוגי החזק.

"אבל לא לעולם חוסן. יש לא מעט דברים שמאתגרים אותו כאן — השקל החזק, העלויות הגבוהות באופן כללי, אבל גם נושא החינוך. יש לי עובדים שעושים רילוקיישן ואני רואה את רמת המתמטיקה שלומדים הילדים שלהם מול הרמה פה, ואני מוטרדת. לאט לאט נפתח פה פער מול העולם, גם במיקוד, גם במה מלמדים וגם באיך מלמדים. אפשר ללמד את החישובים, אבל עדיף לתת את הבעיה ולעודד את התלמידים לנסות לפתור אותה לבד או בצוות. זה הכי חשוב היום בהייטק: לדעת ללמוד וללמוד לבד. זה לא משנה אם אתה יודע פייתון או שפה אחרת, מה שחשוב זה יכולת הלמידה העצמית".

"אני רואה את רמת המתמטיקה שלומדים ילדים בארצות הברית ומוטרדת מהרמה אצלנו. לאט לאט נפתח פה פער מול העולם. אפשר ללמד חישובים, אבל עדיף לעודד ילדים לפתור בעיות בעצמם. זו המיומנות הכי חשובה להייטק כיום"