התפוח לא נופל

המנתח של עוז דשא לא השאיר מקום לאופטימיות. כמה שבועות אחרי הניתוח הוא התבונן בתוצאות הבדיקות ובישר למשפחה במילים חריפות שאין הרבה למה לקוות. בהתחלה הדברים נראו אחרת. מיד אחרי ההליך להסרת הגידול האלים במוח (מסוג GBM) הכיוון נראה חיובי, עוז (59) יצא מבית החולים על הרגליים, להתאוששות, ומשפחת דשא המורחבת התכנסה לחגוג במסעדת שף. אבל אז הפרכוסים חזרו, בדיקות נעשו, התברר שהניתוח לא יכול היה לגידול. כמה חודשים אחריו, באוקטובר 2017, עוז דשא מת, מותיר אחריו אשה ושלושה ילדים, הורים, אחות, שני אחים וסטארט־אפ מבטיח, Tevel Aerobotics Technologies, שהיה שקוע בגיוס הון ראשוני.

שנתיים וחצי חלפו מאז, ובני משפחת דשא המלוכדת תומכים זה בזה. ובסטארט־אפ. האח הבכור איל דשא — מהדמויות הבולטות בעולם העסקים הישראלי, מי שהיה סמנכ"ל הכספים של צ'ק פוינט, אחר כך מנהל הכספים המיתולוגי של טבע וכיום יו"ר ישראכרט — לקח על עצמו להרים את תבל, הסטארט־אפ שעוז רק התחיל לבנות. כאילו ההצלחה של החברה היא ההנצחה הטובה ביותר לאחיו. האיש שהיה אחד המזוהים ביותר עם טבע של ימי השיא וגם מזוהה עם רגעי המפנה שהובילו למשבר בחברה; האיש שניהל מערכות ענק של אלפי ועשרות אלפי עובדים והוביל עסקאות של עשרות מיליארדי דולרים בספינת הדגל של התעשייה הישראלית — מקדיש היום את עיקר זמנו ומרצו לגיוס מיליונים בודדים ולהובלת חברה קטנה ואנונימית של 25 אנשים שפועלת ממחסן ליד גדרה ומפתחת רחפנים.

לא סתם רחפנים, אלא כאלה שקוטפים תפוחים, עם זרוע אוטומטית ובהתבסס על בינה מלאכותית.

‍

נדמה שגם איל דשא (67) עוד מנסה לפעמים להסביר לעצמו איך התגלגל להיות יו"ר תבל. אבל מי שבנה לו מוניטין כאיש מספרים יבש ומדויק, קפדן עד שמרן, פתאום מדבר על טכנולוגיה וחדשנות וחזון. כאילו במותו ירש מעוז לא רק את החברה אלא גם את ההתלהבות, את חדוות היצירה.

"אני לא הבן אדם המרכזי בסיפור הזה", הוא אומר בראיון בלעדי ל"מוסף כלכליסט" כשהוא מתחיל לשחזר את הכניסה שלו לתבל לפני כשנתיים, זמן קצר אחרי שהוקמה בידי אחיו ויניב מאור, המנכ"ל. "אין הרבה דוגמאות לחברות שהקים אותן בן אדם אחד והצליחו. זה תמיד יותר מאחד — ביל גייטס ופול אלן, סטיב ג'ובס וסטיב ווז'ניאק, גיל שויד עם מריוס נכט ושלמה קרמר. אי אפשר לשאת את המשא הזה לבד. ובסטארט־אפ האתגרים רבים מאוד־מאוד".

וזה לא דומה למה שעשית בעבר.

"כן, גם עבורי זו התנסות שונה מאוד מכל מה שהכרתי — באתי מארגונים גדולים, שבהם כבר יש ארגזי כלים ומערכות ואנשים, ופה צריך לבנות הכל לבד מאפס".

אז למה נכנסת לזה? נדלקת? עוז ביקש?

"בסוף זה הכל יחד. היתה חברה שהיתה עלולה להיסגר, היה צריך אותי כדי לגמור את גיוס ההון שעוז התחיל — לא ניסינו להסתיר את המחלה שלו מהמשקיעים, שמנו את הכל על השולחן. עוז היה כזה. אבל לא הייתי מצטרף אם זה לא היה מעניין ואם לא הייתי מאמין ברעיון של החברה. ושום דבר לא קטן מדי אם הוא מעניין".

בבסיס משפחת דשא המורחבת עומדים ההורים אברהם ונעמי, מהנדס בניין ואחות, וארבעת הילדים: איל, עוז, איתן (בעלים של חברה בתחום המזון) וד"ר גלית דשא, הצעירה מאיל ב־18 שנה (פעילה פמיניסטית, מרצה במרכז הבינתחומי ובעבר מנכ"לית שדולת הנשים). יש משהו הישגי מאוד בביוגרפיות שלהם. "אני חושב שזו בעיקר הדוגמה האישית של ההורים", אומר איל לאחר מחשבה של כמה שניות. "אבא שלי בן 89, והמשיך לעבוד עד לפני ארבע שנים. גם אני לא מאמין בלהרצות לילדים שלי, אלא בעיקר בלתת דוגמה בעבודה קשה. אבל מלבד העבודה, אחד מערכי הליבה אצלנו זה המשפחה — שום דבר לא מובן מאליו בכל הקשור למשפחה, היא הדבר החשוב ביותר".

עוז גדל בחיפה, למד בפקולטה לחקלאות ברחובות והדרים לערבה, להקים את מושב עידן. הוא גידל פירות וירקות, ובני המשפחה היו יורדים למושב ל"ימי גיוס", לסייע בקטיף. במעגלים המשונים של החיים, כמה עשורים אחר כך שוב נדרש האח לסייע בגיוס, ושוב על הפרק — קטיף.

עם השנים היה עוז לגזבר המועצה האזורית הערבה התיכונה, והיה גם לחקלאי הראשון שהביא, כחוק, עובדים מתאילנד. אבל אחרי כמעט 20 שנה בתחום, עם הרקע כגזבר, הוא נכנס להייטק — ב־1997 נסע ליפן לעבוד כסמנכ"ל הכספים של השלוחה המקומית של אורבוטק, שמייצרת מערכות לבדיקת מעגלים מודפסים. אחרי ארבע שנים בטוקיו חזר לארץ, אבל לא לערבה ולא לחקלאות. הוא נשאר בתחום ניהול הכספים, בנגבטק, בנען דן. אחר כך היה ליועץ עצמאי בתחום, ואז פגש את יניב מאור, שסיפר לו על הרעיון שלו לסטארט־אפ, זה שיכול להקל דרמטית על ענף החקלאות, שנדרש לקטיפים מקיפים בזמנים קצרים וסובל ממחסור בידיים עובדות. עוז התלהב, והצטרף.

המסלול של אחיו הבכור איל לא היה שונה מאוד, בסופו של דבר. הוא למד כלכלה ומינהל עסקים, עבד בבנק הפועלים, התקדם עד שנשלח לשלוחה של הבנק בניו יורק, שם הגיע לשמש סגן הנשיא. כשחזר לישראל היה סמנכ"ל הכספים בטבע, תחת מנהל הכספים הוותיק דן זיסקינד, אחר כך המשיך לחברת ההייטק סאיטקס, רגע לפני שהחלה לדעוך, ומשם עבד לצ'ק פוינט. ב־2008 חזר לטבע כמנהל הכספים הראשי, היה בעצם מספר 2 בהנהלת החברה במשך שנים ושרד את כל הטלטלות עד 2017. בין לבין אפילו כיהן כמנכ"ל שלה בפועל במשך כמה חודשים. תכף נחזור לימים שלו בטבע.

שבועות אחדים אחרי שאיל עזב את ענקית התרופות, עוז התחיל לפרכס פתאום, בבית, ומיד הובהל לבית חולים. אבחון הגידול היה מהיר, והוא זכה לטיפול ניסיוני של חברת נובוקיור הישראלית, שעל בסיס פיתוח מהטכניון בנתה קסדה לטיפול בגידולי ראש וכאמור עבר גם ניתוח שעורר תקוות. "אני זוכר את הארוחה במסעדה עם כל המשפחה אחרי הניתוח", מספר אחיו הבכור. "תמיד היינו משפחה מלוכדת, והיתה אז שמחה גדולה ואווירה טובה במיוחד כי חשבנו שאם עוז כבר על הרגליים — כנראה הניתוח הצליח. בדיעבד התברר שהגידול היה אלים מאוד, ולא היתה דרך לצאת מזה".

איך מרגיש מי שלפני רגע היה בכיר, יש שיגידו כל־יכול, בענקית תרופות, ורואה את אחיו גוסס בלי שהעולם הרפואי יכול להציע לו פתרון?

"לא הייתי צריך לראות את מה שקרה לעוז כדי לדעת שתרופות לא תמיד עוזרות. הרבה מאוד מהתרופות והטיפולים הם רק מאריכי חיים, לא מצילי חיים", הוא אומר בקול מעט חנוק, חריג בשיחה עם מי שרוב הזמן נראה כאשף מספרים קר רוח. "כשעובדים בטבע אתה רואה את הצד האפל, את הניסויים שנכשלים, ומנגד את האנשים עם פנטזיית ההצלה, התשוקה להצלת אחרים. מי שעוסק בפיתוח תרופות יודע כמה רעיונות שנכשלו יש, גם כאלה שנכשלו בשלבים מתקדמים מאוד. אבל גם אם אתה מכיר את זה, זה לא משחרר מתחושת חוסר האונים. חרשתי את האינטרנט, קראתי כל מה שיש על המחלה, הפעלתי קשרים, דיברתי עם אנשים, בארץ ובחו"ל. יש המון ידע ויכולות בתחום, אבל עוד לא מצאו את הדרך להתמודד עם המחלה הזאת".

דשא מדבר על רחפנים שקוטפים תפוחים בלהט. זה האיש שלפני ארבע שנים ניצח על גיוס חוב עתק — 30 מיליארד דולר — שאפשר לטבע לקנות את חטיבת התרופות הגנריות אקטביס. בכל הנוגע לגיוס, עד היום הוא נחשב מוצלח מבחינת תנאי הריבית וההחזר. אלא שהעסקה עצמה נחשבת הגרועה בהיסטוריה של טבע, שעדיין עלולה למוטט את חברת הענק. ודשא עזב אותה פחות משנה אחרי שהעסקה הושלמה.

מי שעבדו עם דשא בעשרות שנותיו בסאיטקס, צ'ק פוינט או טבע מתארים ביצועיסט מוכשר, מחושב, יסודי, שמרן. יש מי שמדברים עליו כעל "ממלכתי", יש מי שחוו אותו כמתנשא, יהיר, בטוח מדי בעצמו. ייתכן שאלה עמדו ברקע סיפור אקטביס.

הוא הגיע לטבע לראשונה בסוף שנות השמונים, עדיין ימי השיא של החברה בהנהגת אלי הורביץ, עזב ב־1996 וחזר ב־2008, ימי שלמה ינאי. אחר כך בא המנכ"ל ג'רמי לוין, ובין עזיבת לוין לכניסת ארז ויגודמן, ב־2014-2013 מי שניהל את טבע בפועל היה דשא. בכהונתו הזמנית הזאת הוא הוביל עסקה קטנה יחסית (825 מיליון דולר) לקניית לבריס פארמה, שסיפקה לטבע את התרופה למיגרנה אג'ובי — והעניקה לה מפתח לאופטימיות שבמידה רבה מחזיק את החברה עד היום. והמפתח הזה חשוב במיוחד אחרי שתי העסקאות הבאות: טבע קנתה את רימסה המקסיקנית ב־2.3 מיליארד דולר, ורק לאחר השלמת העסקה גילתה שנפלה קורבן להטעיה, במקרה הטוב, ונשארה עם מפעל שנסגר; ואז קנתה את אקטביס בסכום עתק — 40 מיליארד דולר — במהלך שבסופו של דבר לא הוכיח את עצמו. העסקה הזאת נעשתה במהירות (טבע חששה שחברה מתחרה תקנה את אקטביס לפניה) ובמחיר שנראה מופרז מראש, בימים שכבר החלו להסתמן כשלהי עידן השגשוג הגנרי (שינויים בארצות הברית הובילו להורדת מחירי התרופות הללו). כיום ברור כי ההכנסות מאקטביס לא פיצו את טבע על אובדן הפטנט על הקופקסון, וכך בעצם העסקה לא מימשה את התקווה שתלו בה, ומנגד הותירה את טבע עם החוב העצום שנלקח בדרך. שתי העסקאות האלה נעשו בימיו של ויגודמן, אבל דשא היה שם לצדו. בכירים בטבע זוכרים לא מעט חילוקי דעות בין השניים, כשדשא היה מי שהטיל ספק בעסקאות האלה.

אבל כשעסקת אקטביס האדירה רק יצאה לפועל, איש לא ידע לאן תוביל, ודשא גילה שהוא יכול לגייס בקלות 30 מיליארד דולר. הבנקים הגדולים בעולם, מקרדיט סוויס עד גולדמן זאקס, רצו לעשות איתו עסקים, חיזרו אחריו, שלחו נציגים בכירים שעשו את כל הדרך ממנהטן או הסיטי של לונדון לאזור התעשייה המאובק של פתח תקווה. והוא קנה מהם את המיליארדים ששמחו לתת.

בסופו של דבר דשא פרש מטבע כאיזה "מבוגר אחראי" שניסה לשמור עליה מפגעי המנהלים הזמניים, או כך לפחות רואים זאת מקורביו; הם מוסיפים שהוא רואה בעצמו מעין קורבן בטרגדיה של ענקית התרופות. מנגד יש מי שאומרים שדשא עצמו ישב בכל הצמתים שבהם התקבלו ההחלטות הבעייתיות ולכן נושא באחריות כמעט כמו המנכ"לים. ובכל זאת, דשא יצא מטבע בלי כתמים כבדים, כמו טפלון.

ואז, אחרי שנים של יחסים חמים עם הבנקים הגדולים בעולם בצ'ק פוינט ובטבע, דשא מצא עצמו מחזר אחרי משקיעים יחידים וקרנות הון סיכון, מקושש מיליונים מעטים עבור תבל. הוא לא מסתכל על המעבר שעשה מנקודת מבט כזאת. "עוד בטבע ידעתי שהשווקים משתנים, ידעתי להסתכל למציאות בגובה העיניים. בתבל הצטרפתי למשהו שאני חושב שהוא סופר מעניין, טכנולוגיה פורצת דרך: אנחנו לא אומרים שנשנה את העולם, אבל כן נשנה את האופן שבו החקלאות תתנהל בשנים הקרובות. זה רעיון שעונה על צורך אמיתי, בניגוד להרבה חברות שבהן הפתרון מחפש אחר הבעיה. הבעיה כאן, שאין מי שיקטוף את הפירות, ברורה מאוד. הרבה דברים השתנו בשנתיים וחצי שחלפו מאז הקמת החברה, אבל הבעיה לא השתנתה, רק החמירה".

‍

ותבל נולדה כשהמייסד יניב מאור (45) נחשף לבעיה. הוא היה מהנדס באלתא וקודם לכן מנהל הפיתוח בלומיו (VKB, שם בין השאר הוביל פיתוח של מקלדת לייזר וירטואלית זוכת פרסים), וערב אחד צפה בטלוויזיה בכתבה שעסקה בכך שישראלים לא ממש מוכנים לעבוד בקטיף. כיום מחסור בקוטפים מוביל לאובדן של כ־30%-40% מהתנובה במטעים. זה קרה ב־2010, ומאז מאור ניסה לחשוב על פתרון טכנולוגי שישנה ענף שהקטיף בו לא השתנה מאות ואלפי שנים. רק ב־2016, כשטכנולוגיות של בינה מלאכותית ורובוטיקה הבשילו באופן שיאפשר פיתוחים כלים, זולים ויעילים יותר, מאוד גייס כמה חברים, והם החלו לתכנן את הרחפן בביתו במודיעין. כמה חודשים אחר כך עוז דשא הצטרף, תחילה כיועץ ובהמשך כשותף ומי שאחראי לצד העסקי, מה ששחרר את מאור לעסוק בטכנולוגיה. דשא החל לעבוד על גיוס הון ראשוני שיאפשר לחברה לצאת מהדירה במודיעין; במשקיעים הראשונים היו לא רק האחים דשא אלא גם חברו של עוז עמיחי שטיינברג, נשיא אורבוטק, וחברו של איל זיו אבירם, שהיה אז בשלהי כהונתו כמנכ"ל מובילאיי. לדברי איל, זה לא היה רק עניין של חברות, אלא התלהבות כנה ממה שאנשים תפסו כ"רכב האוטונומי של עולם החקלאות".

אחרי הגיוסים הראשוניים ומענקים מרשות החדשנות, האח הבכור לקח את תבל לעולם הקרנות, ובתחילת השנה החברה השלימה גיוס של 10 מיליון דולר לפי שווי של 25 מיליון דולר אחרי הכסף, כשבמשקיעים היו גם הקרנות הישראליות מאווריק ו־OurCrowd של ג'ון מדווד, שנהפכו לבעלי המניות הגדולים בתבל.

המוצר שלה בסיסי אך חכם: רחפן עם זרוע לקטיף תפוחים, שיודעת לחוש את הפרי כדי להרגיש אם הוא בשל ונעזרת במצלמת תלת־ממד שבודקת בשלות גם לפי צבע התפוח. כרגע כל רחפן יכול לקטוף פירות משישה עד שמונה עצים ללא התערבות אנושית, כשעל כל עץ כ־30 עד 200 תפוחים ונדרשות כעשר שניות לקטיפת פרי אחד. כל שני רחפנים מופעלים בידי "מוח" אוטונומי אחד שמונח על הקרקע. כשהרחפנים מסיימים עם העצים שהוקצו להם, מפעיל אנושי צריך להעביר את ה"מוח" לנקודה אחרת כדי שישלח את הרחפנים לעצים אחרים, ושני בני אדם אחראים ל־50 רחפנים בו בזמן, כשהרחפנים גם אוספים מידע על הקטיף ומנתחים אותו באמצעות ביג דאטה ובינה מלאכותית (למה עץ אחד פורה יותר מאחר, למשל).

המערכות עדיין נמצאות בפיתוח, כשאחת ההתלבטויות היא אם הרחפן יקטוף בכל פעם פרי אחד ויביא אותו למכל האיסוף, או שלרחפנים יהיו "מחסניות" שיאפשרו איסוף של שלושה־ארבעה פירות בכל סיבוב. עניין אחר הוא הסוללה המכבידה על הרחפן, כש"כיום כושר הנשיאה מוגבל ויש טרייד אוף בין היכולת של הרחפן לשאת פירות ולתמרן לבין משקל הסוללה", מסביר דשא; בינתיים הרחפנים נבדקים כשהם מחוברים לחשמל. הניסויים נעשים ברובם בהאנגר ובו עצי תפוח מלאכותיים שעליהם נתלים פירות אמיתיים, בחיקוי מדויק של התלייה על העץ, אבל באוגוסט האחרון הוחל גם פיילוט ראשון במטע אמיתי בקיבוץ מרום גולן. הפטנטים כבר רשומים, הלקוחות הפוטנציאליים שואלים מתי אפשר להתחיל, מתחילה להסתמן תחרות ממשית מכיוונם של רובוטים קוטפים, אבל בתבל מעדיפים לוודא שהמוצר יהיה מוכן ומעריכים שתידרש להם עוד כשנה להשלמת המוצר, שמכוון לשווקים גדולים בצפון אמריקה, אירופה, דרום אפריקה ואסיה.

"אין תערוכה שאנחנו מגיעים אליה והרחפן לא מייצר בה עניין רב, אבל בינתיים אנחנו בכוונה שומרים על פרופיל נמוך, כי לא נהיה מוכנים מסחרית לפני סוף השנה הבאה ואנחנו גם עסוקים כרגע בלהכשיר את המפעילים", אומר דשא. המודל המתוכנן הוא שירות של רחפנים ומפעיליהם מטעם החברה, שיעברו בין מטעי תפוחים בארץ ובעולם. בהמשך מתוכננת התרחבות גם לקטיף תפוזים, ובתבל מסבירים שלצורך ההבדל נדרש רק עדכון קטן בתוכנה. הבחירה להתחיל בתפוחים, אגב, נעוצה בכך שבענף הזה המחסור בקוטפים גדול במיוחד — אפילו בסין, שנכנסת במרץ לענף, הוא כבר מורגש.

דשא — שנשוי ליעל (פסיכולוגית קלינית), אב לבת ושני בנים, שאחרי שנים במבשרת ציון חי כיום בתל אביב, בסמוך לאלמנת אחיו — מוגדר יו"ר פעיל בתבל, כמו גם בישראכרט. את חברת כרטיס האשראי הוא הוביל לפני חצי שנה להנפקה, והיא נסחרת כיום בתל אביב בשווי של 2.7 מיליארד דולר. "בישראכרט אני ב־75% משרה ובתבל בטח משהו כמו…", הוא משתהה לכמה רגעים, "בתבל בטח משהו כמו 75%. אני לא סופר, אני משקיע את הזמן שצריך. בתערוכות שבהן תבל משתתפת אני עומד בדוכן כמו סטארטאפיסט ומציג אותה לעוברים ושבים. ואני קצת מאוהב בזה. יש לי אפילו שני סטים של בגדים — המכופתר לימים הקבועים שאני בישראכרט וחולצות פולו לימים שבהם אני בשטח עם תבל", הוא מחייך. "יו"ר פעיל זה הסוג היחיד של יו"ר שאני מכיר, יו"ר לא פעיל הוא פשוט יו"ר לא טוב".

למי אתה רוצה שתבל תהיה דומה כשתגדל, לטבע או לצ'ק פוינט? מה היית לוקח מכל מקום?

"זה מסובך, כי תבל היא סטארט־אפ. אפילו צ'ק פוינט, כשהגעתי אליה בשנת 2000, כבר היתה חברה ציבורית ומצאתי חברה בוגרת, אף שהיתה רק בת 7 — היא יצאה מהפוזה של סטארט־אפ מהר מאוד. אני משתדל להביא את הניסיון הניהולי שצברתי, אבל משתדל להיזהר עם זה כי לא כל מה שעובד בחברה גדולה עובד בחברה קטנה.

"הייתי רוצה שעובדי תבל יהיו שחקני נשמה כמו בטבע, היתה אז מחויבות שאני רוצה להאמין שעדיין נשארה. מצ'ק פוינט הייתי לוקח את הניהול הקפדני והסדר — גם אם לעתים קוראים לזה ניהול ריכוזי, זה לא תמיד רע".

ואתה עובד בצמוד ליניב מאור, שהקים את תבל עם עוז. מה לדעתו ההבדל בינך לבין אחיך?

"אנחנו לא עוסקים בהשוואות. עוז הביא לחברה יוזמה ויכולות מסוג מסוים, ואני מביא דברים אחרים. הוא היה איש מיוחד, אין יום שאני לא חושב עליו ולא מצטער שהוא לא שם. אבל אלה החיים. כמו שאומרים — Shit happens".