א

חד הסרטונים שמופיעים בפרופיל הפייסבוק של דניאל ספיר נפתח בצילום של סופגנייה עסיסית. רק כשהמצלמה מתרחקת ממנה מתברר שהסופגנייה היא בעצם קרחת, עטורה ריבה ואבקת סוכר אמיתיות לגמרי. הקרחת הזו שייכת לספיר, שמשמיע ברכה ידידותית ומשוחררת לחג לעובדי תקשוב, החברה שניהל אז. כשאחת המגיבות המשועשעות בפייסבוק כתבה "מעניין מה לקחת", ספיר ענה "חוסר מודעות".

אבל חוסר מודעות הוא הדבר האחרון שאפשר לייחס לספיר (52), שבחודש שעבר מונה למנכ"ל סלקום. הבחירה שלו להיות שטותניק נגיש ומלא שמחת חיים, בלי המהוקצעות המיובשת שמחצינים מנהלים רבים אחרים, מודעת לגמרי. בטוויטר, שאליו הצטרף לאחרונה, הוא מציג את עצמו במילים "ירושלמי, חובב רכבים, אוכל ושינה. אה, ומנכ"ל סלקום", ומשתף צילום מסך מהתכתבות עם בתו: "מנכ"ל סלקום העביר לי 11 שקלים בביט", היא כותבת. העמוד שלו בפייסבוק זרוע צילומים שלו מחופש למוצרט, בילבי או אחות רחמנייה, וסרטונים שבהם הוא נראה, למשל, עובר בין המשרדים בתקשוב ומחלק לעובדים גלידה כשראשו עטור בזר שבועות אקסטרווגנטי. היה אפשר אפילו לומר ששבירת הדיסטנס היא אידאולוגיה מבחינתו, לולא היה למשפט הזה צליל כה כבד ראש. בריאיון במשרדו החדש בנתניה הוא מבקש: "אני נוטה להתבדח. תקפידי לא להוציא אותי מהקשרי".

בסדר. אבל בכל זאת: סופגנייה?

"זה אחד מתוך אלפיים אירועים, אידיוטיים יותר או פחות. אני יכול לעלות על הבמה בסרבל קצר ולהעביר את המצגת הכי רצינית של תוצאות עסקיות, או לעשות גלגול על במה לכבוד העובדים שעשו רבעון מצוין, וכולם מאוד שמחים שהמנכ"ל עשה גלגול לכבודם. אני קצת יותר מצחיק מהממוצע".

וזה עובד בשבילך?

"אני רוצה ליהנות בעבודה, ואחת הדרכים הכי טובות לכך היא לצחוק. אני עושה את זה כשהדיון נהיה כבד או משעמם. יש אנשים שאומרים, 'בעבודה אני עובד, בבית אני נהנה'. אבל אני לא ממש נמצא בבית, אז אם אחכה ליהנות שם, רוב הזמן אני לא איהנה".

ברור לך שאתה לא מנכ"ל קלאסי, אישיותית.

"אני משתדל להיות עם אפס אגו ובלי פאסון. אפילו הפוך מפאסון, כי הרבה יותר נעים שמי שאתה מצפה שיהיה לו פאסון — אין לו. אני לא לוקח את עצמי יותר מדי ברצינות. אני בתפקיד כי רציתי אותו ויש לי כוח רצון ויכולות, אבל כל אחד יכול להיות במרחק נגיעה מלזכות בתפקיד. כל אחד טוב במשהו.

"בחדר כושר, למשל, פגשתי מישהו מצוות הנדסה בחברה שאמר לי: אני עובד שלך בסלקום. אבל הוא חזק כמו איירון מן, הוא הרבה יותר טוב ממני. כל אחד יותר טוב במשהו ופחות טוב במשהו אחר. כולם בני אדם, וזה תופס גם לאלה שלמעלה. אמא שלי תמיד אמרה: גם מלכת אנגליה, אם היא דורכת על לגו - כואב לה".

מנכ"ל ללא דיסטנס יודע גם לדרוש?

"דיסטנס זה טוב לצבא, לא למילניאלס או לדור ה־Z. נגמרו הימים שבהם אנשים רצו אחריך רק מתוך פחד. עם כל זה שאני מצחיק וחייכן, אני מאוד גרמני: יעדים ברורים, בלי פשרות, סכין בין השיניים. אני משלים 30 שנה של עמידה ביעדים. לא היה חודש או שבוע שבו פספסתי בגדול, אני מחויב מאוד לתוצאות. זה יכול לבלבל, כי אני מצחיק ונחמד, אבל מי שמתבלבל לא מתאים לעבוד איתי".

איזה סוג של מנהל מעורר יותר מוטיבציה בעובדים: הסמכותי והקר, או זה שמתחפש לסופגנייה?

"הפחד הכי גדול של מפקד הוא לצעוק 'אחריי', להתחיל לרוץ ולגלות שהוא לבד. לכן צריך לחבר אנשים אליך ולגייס אותם. יש מי שעושה זאת בזכות כריזמה, אחר עושה את זה בזכות גאונות, כשכל מילה שיוצאת לו מהפה היא פנינה, ויש מי שרותמים למשימה את הכבוד האוטומטי שאנשים רוכשים לדרגה. אצלי, חלק מהחוזקות הוא קשר עם אנשים בגובה העיניים".

"הזלקינדים רוצים אקזיט? זכותם. אני מקווה שאוכל לספק אותו"

ספיר נכנס לתפקיד על רקע מכה מורלית לא פשוטה: התפטרות מנכ"ל סלקום הקודם, אבי גבאי, שהצטרף לרוכשי השליטה במתחרה פרטנר. מלבד שיקום המוראל ממתינים לספיר כמה אתגרים מורכבים, ובראשם התמודדות עם מחירי הסלולר, הפסדי חטיבת הטלוויזיה סלקום טי.וי, ובעיקר חוב גדול שרובץ על קופת החברה. אבל ספיר משדר אופטימיות נוכח כל אלה, בין היתר משום שעבורו הנחיתה בתפקיד המנכ"ל היא סגירת מעגל.

"ב־1997, בגיל 27, ניהלתי חנות של סלקום ונשלחתי לקורס של החברה", הוא מספר. "לקורס הגיע יעקב פרי, אז מנכ"ל סלקום, והוא שאל כל אחד מה הוא רוצה לעשות כשיהיה גדול. אמרתי: 'אני דניאל, מנהל חנות קניון מלחה, וכשאהיה גדול אני רוצה להיות בתפקיד שלך'. לפני שבוע הזמנתי לפה את פרי וסגרנו מעגל. גם תליתי במשרד את תעודת 'מצטיין מנכ"ל' שקיבלתי בשנת 2000, כדי שעובדים ידעו שאם אתה מצטיין מנכ"ל, בעוד 20 שנה אתה יכול להיות המנכ"ל".

במקרה שלו, זה עבד: אחרי שניהל את החנות במלחה הוא קודם לתפקיד מנהל המחלקה העסקית, "ואז עברתי ל־013, שם הייתי סמנכ"ל מכירות. אחר כך הייתי סמנכ"ל לקוחות בהוט, 3 שנים קשות ומאתגרות, ואז התמניתי לסמנכ"ל המגזר העסקי של פלאפון ל־4 שנים קסומות: זה היה לפני רפורמת כחלון, אז הספקתי להרוויח כסף וליהנות מהעבודה. אחר כך הלכתי לנהל את תקשוב, חברת מוקדי השירות הגדולה בישראל".

ספיר מתיישב על כיסא מנכ"ל סלקום כאשר החברה מתנהלת ללא גרעין שליטה, ובפועל, דרך דיסקונט השקעות, יש בה שלושה בעלי החזקות דומיננטים: מגה אור של צחי נחמיאס ואלקו של משפחת זלקינד (לכל חברה 30% מדסק"ש), ורמי לוי (11%).

פגשת את הבעלים?

"פגשתי את מייקי זלקינד, כי הבעלים החליטו ביניהם שהוא זה שיפגוש אותי. את דני זלקינד ראיתי ואמרתי לו שלום. בצחי נחמיאס נתקלתי במסדרון, עשו לנו היכרות".

סלקום היא חברה ללא בעל שליטה, לכאורה. בפועל אתה משרתם של שלושה אדונים?

"לא. אני משרתם של 50 מיליון בעלי מניות. אני מחויב גם לבעלי השליטה, לעובדים, והכי חשוב לציבור הלקוחות, אבל לא אקבל החלטה שטובה רק לאחד הצדדים".

האחים מייקי ודני זלקינד לא מסתירים את העובדה שמבחינתם סלקום היא רק השקעה פיננסית: הם רוצים להשביח ולמכור.

"זכותם. אם הם ירצו ללכת, אני מקווה שהניהול שלי יאפשר להם לעשות אקזיט. אבל הזהרתי אותם שהם יתאהבו בחברה, למרות שאומרים שהם לא מהמתאהבים. זאת חברה שמתאהבים בה".

מה לעשות, משקיעים רואים רק אקסלים.

"משקיעים הם לא אנשים קרים, יש להם משפחות, עסקים, מורשת שהם רוצים להשאיר אחריהם. בתקשוב, ככל שהחברה הלכה והצליחה בעלי המניות התאהבו בה, זה היה עמוק יותר מ'רק השקעה'. אני מקווה שגם פה יתאהבו".

אולי זו מחשבה נאיבית. סלקום מזמן על המדף.

"אנשי עסקים יאמרו לך שהכל על המדף, השאלה היא רק באיזה מחיר. אפילו הנכס הכי אהוב על צחי, אם יגיע לפי שמונה מהשווי שלו, אני מניח שהוא ימומש".

"עם כל זה שאני חייכן, אני מאוד יקה: יעדים ברורים, בלי פשרות, סכין בין השיניים, מחויב מאוד לתוצאות. ב־30 שנות קריירה לא היה שבוע שבו פספסתי. זה יכול לבלבל, כי אני מצחיק ונחמד, אבל מי שמתבלבל לא מתאים לעבוד איתי"

"גבאי לא הספיק להתאהב בסלקום. אני באתי לפה סגול"

השנתיים האחרונות היו סוערות עבור סלקום, והן הגיעו בסוף עשור סוער שטלטל את הענף כולו, מאז השקת רפורמת כחלון ב־2012. הרפורמה ההיא הכניסה לשוק את גולן, הוט מובייל ובהמשך גם את אקספון, הפכה את הענף לתחרותי והביאה להורדת מחירים דרסטית שפגעה ברווחי העתק בענף. הקורונה שחקה את הכנסות החברות עוד יותר, כשהישראלים הפסיקו לטוס לחו"ל ולא רכשו שירותי נדידה.

בינואר 2020, על רקע המציאות המורכבת הזו, התמנה אבי גבאי למנכ"ל סלקום. גבאי הספיק להוביל הליך התייעלות בחברה, חתם על הסכם צירוף של הוט לאנלימיטד, מיזם פריסת תשתיות הסיבים האופטיים של סלקום, קרן תש"י וחברת החשמל, והשלים את רכישת גולן ומיזוגה לתוך סלקום. זה עבד: ברבעון השלישי של 2021 סלקום הציגה רווח נקי של 13 מיליון שקל, אחרי הפסד של 37 מיליון שקל ברבעון המקביל שנה קודם. אבל בסוף 2021, אחרי שייצב את החברה, גבאי הודיע על עזיבת התפקיד לטובת התמודדות על הבעלות דווקא בפרטנר המתחרה, בקבוצה אחת עם שלמה רודב, הפניקס ומשפחת ארקין.

"אבי הוא אגדה, איש עם אינסוף יכולות", אומר עליו ספיר כעת. "אני מכיר אותו עוד ממגרש הכדורסל של תיכון בית חינוך בקטמון. הוא הלך אחרי החלום שלו להיות בעלים, ושיהיה לו בהצלחה. היה לו קל לעבור, כי הוא היה פה תקופה קצרה מאוד, לא מספיק זמן בשביל להתאהב. הוא גם מזוהה עם בזק, שבה צמח מקצועית, לא עם סלקום. אני באתי 'סגול' לתפקיד, וזה בדיוק העניין: מבחינתי זו סגירת מעגל רומנטית. אם אבי היה קונה את בזק, הוא היה עושה את זה עם רטט".

הרושם הוא שהוא עזב לפרטנר כי זיהה שם פוטנציאל צמיחה ורווח גבוה יותר, בלי לשרת חוב עתק.

"בעיניי זה לא כך. עובדה שלפני שהלך לפרטנר הוא רצה להיות בעלים בסלקום. אבל נכון שבפרטנר החוב קטן יותר".

המעבר שלו הוא לא הבעת חוסר אמון בחברה?

"בענף הזה, כמו בבנקאות, מעברים הם לחם חוקנו. סטלה הנדלר צמחה ב־012 שהתמזגה לפרטנר, עברה להוט, ואז התמנתה למנכ"לית בזק. רן גוראון עבר מברק לבזק ומשם לפלאפון. אני עברתי מסלקום ל־013, להוט, לברק, לפלאפון, ואחרי התפקיד בתקשוב חזרתי לסלקום. אפילו בספורט, שם זה הכי אמוציונלי, זה בסדר שמסי יעבור קבוצה: כשהוא מגיע למגרש האוהדים מקללים אותו וממשיכים הלאה".

המעבר של גבאי לא פגע מורלית במנהלי סלקום?

"להפך, כי מה שאבי לא אישר חוזר עכשיו לשולחן. הגישה היא 'יש מישהו חדש, בואו ניקח אותו לכיוונים חדשים'. יש אפס משבר מורלי, כולם חדורי מוטיבציה".

היה עניין אחר שהסעיר את הרוחות בסלקום: התמנית למנכ"ל לאחר התייעצות של האחים זלקינד עם גיל שרון, יו"ר בזק, שהיה גם בעלי גולן טלקום והבוס שלך בפלאפון. בוועד העובדים לא כולם חשבו שראוי להתייעץ עם המתחרים כאשר ממנים מנכ"ל.

"גיל הוא אחד האנשים המוכשרים בענף. למדתי ממנו המון: תחכום, חשיבה אנליטית, יכולת להתמקד במשימות, עיקר וטפל. כל בוס לאורך הקריירה ממשיך להיות הממליץ העיקרי שלך; מה לעשות שהבוס שלי לשעבר עובד היום בבזק? כך או כך, מאז הוועד כבר חיבק אותי בחזרה לחיקו ואנחנו ביחסים מצוינים".

"מנוע צמיחה אחד שלנו יהיה תחום החשמל, שבו נתחרה ישירות בחברת החשמל. אנחנו שוקלים גם לנצל את העובדה שכבר הגענו עם סיב עד לבית הלקוח, ולהציע מיזם להטענת רכבים בבתים. אתה תחנה ותטעין בסלקום, תעלה הביתה ותראה סלקום טי.וי, ותדבר עם אמא שלך בסלקום. זה יעטוף אותך"

"יש לנו חוב גדול, אבל עסק קם ונופל על תזרים. והוא חיובי"

האתגר הראשון של ספיר הוא למצוא מנועי צמיחה חדשים, כשעל צווארה של סלקום תלוי חוב של כ־3.8 מיליארד שקל (2.8 מיליארד נטו, בהתחשב בקופת המזומנים בחברה). אם החוב לא מספיק, ספיר צריך להשקיע בתשתית הדור החמישי ובסיבים אופטיים לטובת האינטרנט המהיר, על רקע שחיקה ברווחיות סלקום.

המשימה לא פשוטה, פיננסית ומקצועית. בסלולר הגודל מסייע לכם, אבל בטלוויזיה אתם הפסדיים.

"עסק קם ונופל על התזרים, והתזרים שלנו חיובי".

זה נכון, אבל הרווח הנקי שלכם זניח, ויש לכם חתיכת חוב לשרת.

"יש תזרים חיובי, וכשהתזרים חיובי אתה יכול להתקיים לעד, לכאורה. אז אין סכנה קיומית. המורכבות היא שיש חוב לשרת, והוא לוקח את רוב התזרים, אבל חוב זה דבר שאפשר למחזר. כשאתה יודע לשלם את החובות שלך, אתה בסדר. מובן שחברה עסקית רוצה גם להרוויח כדי לשרת את בעלי המניות שלה; אני מאמין שהענף, וסלקום בתוכו, יחזרו לרווחיות".

לאמונה הזו יש בסיס, אם לשפוט לפי העליות במניות חברות התקשורת. אנליסטים בתחום מעריכים שהעליות הללו הן תוצאה של היחלשות מחוללי התחרות, שמעודדת את המשקיעים להאמין שהחברות יעלו את תעריפי הסלולר. ספיר, אולי כדי שלא לעלות על הכוונת של רשות ניירות ערך, נזהר שלא להתעמת עם שאלות על העלאת מחירים. "זה שוק משוכלל, ואני רק נכנסתי לתפקיד", הוא אומר. "זה יהיה מוקדם ולא במקום לענות על השאלה הזו".

זו תשובה קצת מתחמקת. אתה לא חושש שתהפכו לחלק מהבעיה שמייצר יוקר המחיה?

"צריך להבדיל בין סל הקניות שלך, שהוא 2,500 או 4,000 שקל, והוא מתייקר ב־10%, לבין חבילת הסלולר שלך, שעולה מ־25 שקל ל־30. זה לא אותו מגרש.

"הבעיה ביוקר המחיה מתחילה במדיניות ממשלתית בתחומים כמו נדל"ן, אנרגיה ומיסוי. המדינה העלתה כעת את מחיר החשמל ב־6%, וזה משפיע ישירות על העלויות של סלקום בעשרות מיליוני שקלים. אז אם המדינה מייקרת לי את החשמל, מה היא רוצה שאני אעשה? אם אני מרוויח מיליארד שקל בשנה אפשר לומר 'תספוג קצת ותרד ל־900', אבל אם אתה מרוויח 20 מיליון, מה תעשה, תרד למינוס 50?".

המדינה אומרת: מה לעשות, מחיר הפחם עלה.

"בעיניי זו היתממות, אפילו צביעות. הטיפול ביוקר המחיה צריך להתחיל מהאבנים הגדולות. הבעיה של אנשים היא לא ויתור על מעדן חלב אחד בחודש או על נסיעת אוטובוס אחת בחודש. הבעיה שלהם היא שהמשכנתא או השכירות התייקרו, שהחשמל התייקר. לא שוק הסלולר".

חוץ מהחשמל, איך הושפעתם מעליות המחירים?

"כל הרשת שלנו מיובאת מחו"ל בהובלה ימית, אז התייקרות הדלק משפיעה, וגם המחסור בשבבים. הכל משפיע, אי אפשר לברוח מזה".

"גדלתי בקטמון ולמדתי בתיכון דנמרק, בית ספר של אינטגרציה קשוחה. מי שצחק עליי שאני צולע קיבל מכות, והלכתי שם המון מכות. מהשכבה שלי יצאו מנכ"לים, אבל גם רוצחים ועבריינים; עם ישראל לטוב ולרע. רק בצופים, שם הייתי מרכז שבט, פגשתי פתאום ילדים של פרופסורים ושל אנשי טלוויזיה"

"הקמפיין של פרטנר חינני, אבל אנחנו לא נלך מכות בבוץ"

בוא נדבר על הטלוויזיה שלכם. סלקום טי.וי הפסדית, איך אתה מתמודד עם הבעיה הזאת?

"מוצר הטלוויזיה מצוין. אז או שהוא מתומחר בחסר, או שהעלויות שלו יקרות מדי. אנחנו נתמודד עם עלויות התוכן ונייצר הנגשה טובה לפתרונות עתידיים דוגמת דיסני ושות'".

הכניסה המתקרבת של דיסני לשוק הישראלי היא איום או הזדמנות מבחינתכם?

"הזדמנות, בפירוש. עוד מעט יהיה בשלט של סלקום לא רק כפתור לנטפליקס, אלא גם לדיסני. חלק ממנויי נטפליקס יקנו גם דיסני, וחלק ממנויי השירות הרגיל ירכשו לעצמם תוכן פרימיום, דיסני למשל,  כמו שאני רוכש לעצמי ספורט. מודל התשלום יכול גם להיות מודולרי".

ההסכמים שלכם עם ספקי תוכן לסלקום טי.וי פוקעים ב־2022. תורידו את ערוצי הספורט או את HBO כדי להוזיל את המחיר?

"מה שיקר הוא בעיקר הספורט. נבחן הכל, הכל יהיה נתון למשא ומתן".

שקלתם להיפטר מסלקום טי.וי? היא משקולת.

"זה לא עומד על הפרק. זאת סוגיה אסטרטגית גדולה שלא מוצתה. אי אפשר להסתפק במכירה של מוצר טיפש כמו סיב, בלי שאתה נותן לו צבע וטעם ותוכן. בעולם אנשים משלמים בשביל עוד תוכן, כדי שיהיה להם יותר כיף".

השבוע העליתם קמפיין לפייבר טי.וי, חבילה שמשלבת אינטרנט סיבים ומנוי לסלקום טי.וי, עם רן דנקר. מעניין להשוות אותו לקמפיין הפייבר של פרטנר, שבו סטטיק עוקץ את גידי, הפרזנטור של בזק.

"הקמפיין של פרטנר חינני, אתה אפילו מחייך כשאתה רואה אותו, אבל אנחנו מעל זה. לא נלך מכות בבוץ ולא נעקוץ בפריים טיים. אנחנו סופרים מנויים, הכנסות, עומדים ביעדים. הקמפיין הוא על המוצר הכי טוב, במחיר טוב, כך שהלקוח יהיה מרוצה".

איפה עומד פרויקט הסיבים אנלימיטד, שאתם שותפים בו? עושה רושם שהוא זז לאט.

"הוא גדל וצומח, עם גופים חזקים שנותנים פייט חזק לבזק. אנחנו פורסים בקצב של עשרות אלפי בתים בחודש, זה גם מנוע כלכלי שההשקעות בו גדולות".

קשה להתחרות בבזק? הם נמצאים בכל מקום.

"זה דווקא קל: עוברים מבית לבית ופורסים, ובסוף הלקוח יבחר מה מתאים לו. בלי הפריסה של סלקום, בזק היתה פורסת בצורה מנומנמת. בזכותנו כל המדינה תרוויח סיבים מהר וטוב יותר".

אילו מנועי צמיחה עוד יכולים להיות לסלקום?

"מנוע צמיחה אחד הוא חשמל: סלקום נכנסת לתחום ותתחרה ישירות מול חברת החשמל, אנחנו מרימים את הכפפה הזאת. עוד מיזם שאנחנו בודקים הוא הטענת הרכבים בבתים: אם אתה כבר מגיע לבתים עם סיב, אתה כבר נמצא בחצר של הלקוח, ויש לך מערכות בילינג ומוניטין של נותן שירות טוב — זה מתחבר. ואז כשתגיע לחניה תטעין בסלקום, תעלה לבית ותראה טלוויזיה של סלקום, תדבר עם אמא שלך בסלקום — זה יעטוף אותך מכל הכיוונים. זו חבילה אטרקטיבית. ויהיו עוד מנועי צמיחה, אבל הם מורכבים יותר".

לצד הקשיים הללו ישנו גם סכסוך עסקי עם אקספון של חזי בצלאל, שעוד לא הוסדר. סלקום טענה שאקספון אינה משלמת לה את הסכומים שלהם היא מחויבת במסגרת הסכם שיתוף הרשתות. אקספון מצדה טענה שמיזוג גולן לתוך סלקום הביא לשינוי בתנאי ההסכם, באופן שהסכומים הנדרשים מסלקום כבר אינם תואמים את המציאות. כעת אקספון ממתינה לאישור הרגולטור למכירת פעילותה ליריב לרנר וקרן כלירמרק לצורך פירעון חובותיה. "הממונה עדיין צריך לאשר את העסקה", מסביר ספיר. "אם זה לא ייגמר בשבועות הקרובים, העסקה תתפוצץ" והסכסוך יחזור לנקודת המוצא שלו.

"בצלאל מפסיד שם תקופה ארוכה, ולכן הוא רוצה לחתוך הפסדים. יש לו חוזה עם סלקום שהוא לא מצליח לעמוד בו. הוא לא היה צריך לבוא בתרגילים פיננסיים ולהגיע לבית משפט, אלא פשוט לשלם את ההסכם: חתמת? תקיים".

פגשת אותו?

"פעמיים, וגם זה באקראי לגמרי. אני לא יודע מה עובר לו בראש. בינתיים הסיפור שם עדיין לא סגור. אבל זה כלום בים האתגרים שלנו".