העניין הוא שסייסנס היא יוצאת דופן במועדון היוניקורנים הישראלי. בהשוואה לחברות כמו לייטריקס או למונייד, שחצו השנה את רף השווי של מיליארד דולר, סייסנס היא סוסה זקנה ממש שהוקמה אי אז ב־2004. ובניגוד לרוב היוניקורנים המקומיים גם אינה מנוהלת בידי אחד ממייסדיה — מתוך חמשת המייסדים נותרו בחברה רק שניים.

על סבב הגיוס ניצח אורעד, שהובא לסייסנס לפני ארבע שנים כדי להפוך אותה מהבטחה מתמשכת להצלחה שהיא כיום — חברה שחצתה את רף ה־100 מיליון דולר הכנסות בשנה, צומחת בקצב דו ספרתי מהיר ונמצאת במרחק נגיעה מרווחיות. אורעד הוא גם זה ששכנע את אינסייט לשים את הכסף הגדול. "ג'ף הורינג (מייסד הקרן) הוא משקיע מאוד ווקאלי", הוא מספר. "ישבתי איתו לארוחת צהריים והוא עשה את ההחלטה מיד. הוא מאוד מנוסה ומאוד החלטי".

ככה? בלי מצגת?

"תמיד יש מצגת, אבל היא אף פעם לא האירוע המכונן".

במונחי הכסף, השקיעו בכם עכשיו 100 מיליון דולר, בקושי שנה אחרי גיוס קודם של 80 מיליון דולר. זה לא יותר מדי? או שאין דבר כזה?

"זה לא המקצוע שלי להחליט אם סכום מסוים זה הרבה או מעט. אני יודע שאינסייט מאמינים מאוד בשוק שלנו ויש להם גם הרבה כסף (אינסייט מנהלת השקעות בשווי 23 מיליארד דולר). כשיש אמונה יחד עם כסף, זה מורגש".

אינסייט מאמינה כמובן לא רק בשוק של סייסנס, אלא בעוד לא מעט שווקים אחרים ורק בשנה האחרונה היא רכשה את ארמיס ב־1.1 מיליארד דולר, והשקיעה במאנדיי, בלייטריקס, במון אקטיב ובשורה של חברות ישראליות. סך הכל השקיעה אינסייט בישראל יותר מ־2 מיליארד דולר.

‍מה אתה חושב על הערכות השווי שאינסייט מפזרת בנדיבות? לא מפחיד לקבל הערכת שווי כזו גבוהה?

"הערכות השווי הן לא משהו שניסינו למקסם, זה לא היה יעד, רק תוצאה של המצב שבו אנחנו צריכים עוד כסף כדי להגדיל את הביזנס. זה בעיקר מחמיא, אבל גם מוסיף לסיר הלחץ".

באינסייט מנסים לייצר מכם מעין סיירת או מועדון היוניקורנים?

"הם ניסו לארגן מפגש של כל היוניקורנים שלהם, אבל כולם כל הזמן בטיסות ופשוט בלתי אפשרי למצוא את כולם על הקרקע בו זמנית", צוחק אורעד, "אפילו עם אשתי אני קובע ביומן".

היו גופים אחרים שרצו להשקיע בכם?

"היו עוד קרנות, אמריקאיות כולן. אין בשלב הזה קרן ישראלית שיכולה להוביל גיוס בחברה בסדר גודל שלנו, לא בגודל, לא בנוכחות ולא בתרומה. אנחנו כבר לא זקוקים לעזרה בגיוס לקוחות. יש לנו מעל 2,000 ואנחנו מסתדרים. אנחנו כן צריכים מישהו שמכיר טוב את ארצות הברית, כי זה עוזר מאוד בגיוס בכירים. אנשים בקרנות כמו אינסייט תמיד מכירים את כולם. כך גייסנו לאחרונה את מי שהיה סמנכ"ל הכספים של ענקית כמו Verisign, והבאנו גם את שלי לנצמן שניהלה את מיקרוסופט ישראל".

לדבריו, קרן אינסייט היא בעלת המניות הגדולה ביותר בסייסנס ומחזיקה בעשרות אחוזים מהחברה, אבל פחות מחצי. חמשת מייסדי החברה מחזיקים מעט מניות, ולצדם הקרנות שהשקיעו בשלבים מוקדמים יותר ובהן בסמר, באטרי ואופוס. בסך הכל מאז הקמתה גייסה סייסנס מעל 300 מיליון דולר.

‍למה לקח לחברה כל כך הרבה זמן להתרומם? אילו טעויות מצאת?

"זה לא קשור אליי. מה שקרה זה שבחמש השנים הראשונות היתה השקעה אדירה בטכנולוגיה ייחודית ומקורית שנבנתה נגד כל הסיכויים. לפני עשר שנים זה נהפך למוצר שהתחיל להימכר טוב, אבל רק לפני חמש שנים זה ממש התחיל להתפוצץ. רק אז השוק הגיע למקום שהדאטה נהייתה מספיק מורכבת מצד אחד, ושירותי ענן הבשילו מספיק לתמוך בפתרונות כאלה מצד שני. גם אם הייתי מגיע מוקדם יותר, זה לא היה עוזר".

אז עכשיו יש מכם ציפייה לשני דברים: לעשות את ההנפקה שאתם מדברים עליה כבר שנתיים ולהגדיל את השווי שלכם עוד יותר. זה קצת טריקי כי כל עוד החברה פרטית, השווי הוא מספר מופשט, אבל כשתהיו ציבוריים, השווי יהיה יותר אמיתי כי ייקבע בידי חוכמת ההמונים.

"חוכמת ההמונים עולה ויורדת כל יום, ומניסיוני אני יודע שצריך להסתכל יותר רחוק ולהביט קדימה. אני בדבר הזה כבר בפעם השלישית. פיטרתי עובדים וגייסתי עובדים, ועברתי את המשברים של התפוצצות בועת הדוט.קום, התרסקות התאומים והמשבר העולמי של 2008".

מדוע השוק של סייסנס לוהט כל כך ומה היא עושה בעצם? הגדולה של סייסנס היא בעיקר בפשטותה. הפתרון שהיא פיתחה מאפשר לחברות להצליב אינספור נתונים ולקבל פלט עם תובנות עסקיות פשוטות להבנה וליישום. תוכנה אחת מבוססת ענן שמחליפה מחלקות שלמות של מתמטיקאים ומהנדסים שאמורים לענות על השאלות המורכבות. הלקוח צריך רק לזהות נכון את המידע שקיים אצלו בארגון ולדעת לשאול את השאלה הנכונה. מכאן השמים הם הגבול.

מגוון הלקוחות של סייסנס הוא עצום, כולל בין היתר את נטפליקס, HBO, ספוטיפיי, ג'נרל אלקטריק, רולס רויס וטינדר. המערכת אדישה לתחום הפעילות של הלקוח: "אנחנו כמו פנטיום של אינטל, את יכולה לעשות איתו מה שאת רוצה", מסביר אורעד. "כל חברה בעולם הולכת להטמיע מערכות אנליטיקה כדי לשרוד. תראי איך נטפליקס שינתה את שוק הטלוויזיה בזכות ההסתמכות שלה על פילוח נתונים. מי שלא ישתמש בביג דאטה, ימות".

המערכת שלכם נמצאת מאחורי המלצות הצפייה המותאמות אישית שאנחנו מקבלים בנטפליקס?

"כן, אבל השימוש של נטפליקס הוא מתקדם יותר מרק להחליט אם להציע לכם לצפות ב'הכתר' או ב'פאודה'. זה מתחיל הרבה לפני כן, עוד בהחלטה אם לממן מראש הפקת מקור יקרה כמו 'המכשף', למשל, או להשקיע בתרגום של 'בית הנייר' לעברית".

אורעד מסביר כי נטפליקס מכניסה לתוך "מטחנת הבשר" אינספור נתונים על צופיה, לא רק גיל ומין, אלא גם למי הם מצביעים בבחירות ומה מזג האוויר באזור המגורים שלהם בכל עונות שנה. "לתוך המערכת שלנו אפשר להכניס בליל עצום של מידע, שחלקו אפילו מעולמות התת־מודע, כמו למשל איך משהו שראית עכשיו במעלית השפיע על ההחלטה שלך לשתות קפה או מים", מוסיף אורעד. מן הצד השני של "המטחנה" נפלטות התשובות של מה כדאי להפיק ומה פחות.

במקרה של רשת הסטוצים הפופולרית טינדר, המנוע של סייסנס מבצע מעין "בקרת איכות", כלומר בודק את כמות המפגשים שנוצרו באמצעות האפליקציה ואת האיכות שלהם.

איך טינדר יכולה לדעת מה קרה במפגש בין שני הצדדים ואיך הוא הסתיים?

"יש המון מידע ציבורי שאנחנו אפילו לא מבחינים בו, אבל ניתן לאיסוף", עונה אורעד בחיוך ומסרב להרחיב.

דוגמה עדכנית נוספת היא של חברת ההובלה הימית Flexport בהונג קונג. "בתקופה שהיו שביתות ענק שכמעט שיתקו את המדינה, המנכ"ל ביקש ממחלקת הדאטה שלו להביא בתוך שעה תשובה לשאלות החלופות: האם להעביר את המטענים בטיסות היקרות או לספוג קנס בגין עיכוב? להעמיס על המשאיות ולהתחיל להוביל לאט או אולי לחכור אונייה מחברה אחרת? "המערכת שלנו נתנה ניתוח מהיר של העלויות והנזקים בכל תרחיש", אומר אורעד, "פעם היה צריך להושיב על מטלה כזאת עשרים מתמטיקאים למשך שלושה חודשים".

לצד הגדלת רווחים נטו, סייסנס מתגאה גם בשימושים שמשפרים את העולם שבו אנו חיים. כך למשל, הסוכנות לתרומת איברים באינדיאנה, ארצות הברית (Indiana Donor Network) הצליחה להכפיל את מספר האיברים הנתרמים מאז הטמעת המערכת. "המערכת אומרת לעובדי הסוכנות בצורה ממוקדת למי עדיף לפנות בבקשת תרומה, מתי כדאי לגשת למשפחה, ואילו משפטים לומר להם כדי להגדיל את הסיכוי לקבל הסכמה", מסביר אורעד.

ויש גם משפטים שהמערכת מלמדת נציגים של קווי סיוע נפשי טלפוני לומר לפונים. "פרויד בעצמו, אם היה יושב בעמדת סיוע טלפונית, לא היה יודע מה להגיד למטופל בזמן כל כך קצר", מפליג אורעד, "גאון ככל שיהיה, לפרויד לא היה זיכרון של 100 אלף שיחות, כמו שיש לאפליקציה, הוא לא היה מסוגל לפרק לגורמים מאות מיליוני אינטראקציות ולנתח את הקורלציות ביניהן".

אורעד הוא מוותיקי ההייטק בישראל, אף שהוא עצמו מתחלחל מעט כשאני קוראת לו כך. בגילו הצעיר יחסית — בן 44 סך הכל — הוא חווה את כל המשברים הגדולים של 20 השנים האחרונות על בשרו, עוד כשהתעשייה היתה בתחילת דרכה. "אני פשוט התחלתי מוקדם", הוא אומר. "הייתי גיק מחשבים קלאסי, וכבר בגיל 16 הקמתי את הסטארט־אפ הראשון: כתבתי לסוכנות הביטוח של דוד שלי תוכנה לניהול העסק. מה שמדהים הוא שגיליתי לא מזמן שהתוכנה עדיין רצה ועובדת", הוא צוחק. תמורת העבודה קיבל אורעד הצעיר כמה אלפי שקלים, שאותם בזבז מיד על מחשב גדול וחזק יותר.

"בזמן שלמדתי בתיכון עשיתי כבר פרויקטים במחשבים לטכניון. ב־8200 שמעו עליי, התקשרו הביתה ואמרו לי לבוא לאיזו חורשה שלא הכרתי לפגישה עם בן אדם שלא שמעתי את שמו מעולם", מתאר אורעד את תהליך האיתור והגיוס שהנחית אותו כעבור זמן קצר וללא שם הכנה בלב המאפליה, היכן שכבר ישבו גיל שויד, שלמה קרמר וניר צוק מפאלו אלטו.

"נשארתי ב־8200 שש שנים", מספר אורגד. "אחרי שנים שהייתי עוף מוזר, פתאום מצאתי מקום שבו סוף סוף הרגשתי בבית, נורמלי, מוקף בגיקים כמוני שנהנים לעשות משהו שאז עוד לא קראו לו בשמות, אבל היום מכנים סייבר וביג דאטה. אף אחד לא אמר לנו שעשינו דברים שנחשבו אז בלתי אפשריים. כשהתגייסתי פשוט הניחו לי על השולחן שישה ספרים באנגלית ואמרו לי 'יש לך שבוע ללמוד מה שכתוב כאן'. אני מאחל לשלושת ילדיי, שגדלים בניו יורק, שיחוו כזה דבר".

אורעד נשוי לטלי אורעד, ישראלית שגם לה יש סטארט־אפ משלה — Wibble, פלטפורמת ולוגים (בלוג וידיאו) שמיועדת לבני נוער. לאחר 16 שנה ששניהם חיים בניו יורק, בשטף דיבורו המהיר והכי ישראלי שיש, כבר שומעים שמץ של מבטא אמריקאי וכמובן מילים באנגלית נזרקות בתדירות גבוהה מאוד. לכך אחראי במידה רבה נפתלי בנט.

"ממש לפני השחרור התקשר אליי חבר וסיפר שיש חבורה טובה שמקימה סטארט־אפ בשם סאיוטה ומחפשת צלע טכנולוגית", נזכר אורעד. בחברה, שפיתחה מוצרי אבטחה לבנקים וחברות פיננסיות, היו כבר ליאור גולן, לימים ה־CTO של טאבולה, מיכל צור, שתהיה אחת ממייסדי קלטורה, ואחד, נפתלי בנט. "הטיימינג היה מדהים — סוף 1999, תחילת 2000. אכלנו שם חרא יום יום. כולנו היינו צעירים, לא היה מספיק כסף ומעל הכל גם המנכ"ל לא תפקד", מתאר אורעד את ההתנסות הראשונה שלו בתעשייה, "הגענו למסקנה שצריך להחליף את המנכ"ל, וניסינו להחליט מי מאיתנו ייקח את זה. ההצבעה היתה פה אחד בנט.

"בנט הוא לא טכנולוג, אבל הוא מנהיג", הוא מסביר, "דעות פוליטיות בצד, הוא תמיד בלט במנהיגות פלוס פלוס. זה לא דבר שניתן להגדיר, פשוט רואים את זה". במשך שבע שנים הם עבדו זה לצד זה באופן צמוד, מהתקופה שבה היו חייבים לחלוק חדר אחד במלון בנסיעות גיוס לקוחות ומשקיעים ועד האקזיט המפואר ב־2005, שבו נמכרה סאיוטה לענקית ההצפנה האמריקאית RSA ב־145 מיליון דולר — פי חמישה מההשקעה בחברה. "זו עדיין פעילות של מיליוני דולרים בתוך RSA", אומר אורגד. "בכל פעם שאמריקאי מתחבר לבנק או לכל מוסד אחר ומקבל קוד בסמס, הוא בעצם משתמש בהמצאה של סאיוטה. אם היינו קיימים היום, היינו יוניקורן".

מה לקחת מבנט לניהול שלך כיום?

"היה לו פנקס שחור שבו הוא היה רושם אחרי כל פגישה מה היה ניתן לשפר. לאורך שבע שנים, אחרי כל פגישה ופגישה, הוא ניתח כל אחד שפגש — מה אמר, איך אמר ומה אמרה שפת הגוף שלו. עד היום אני עושה את זה עם עובדים אחרי פגישות". כשבנט עזב את החברה, הוא נתן לאורעד, שנשאר עוד אחריו, מכתב עם פידבק מפורט: "יש לי עדיין את הנייר הזה, הוא לא מתלהם ולא מתלקק, הכי אמיתי".

אורעד נשאר עוד שנתיים ב־RSA, עד שדגדג לו לעזוב למקום חדש. "אחרי ש־RSA נמכרה ל־EMC הבנתי שגם אם אכפיל את המכירות אצלנו, אף אחד לא ישים לב, כי זה יהיה פסיק במכירות של החברה הממוזגת הענקית", הוא מסביר. בשלב הזה הוא קיבל טלפון מחבר שאמר שחייבים אותו לניהול אקטימייז — סטארט־אפ שפיתח פתרונות למניעת הונאות בבנקים. אקטימייז תכננה לצאת להנפקה, אבל בדקה התשעים קטפה אותה רגע לפני תמורת 280 מיליון דולר. "בדיעבד זו היתה מכירה מהירה מדי, אבל נייס התחייבו לשמור על הפעילות עצמאית וכך היה. דור המייסדים פרש ואני נשארתי בתפקיד המנכ"ל עד 2014".

בשלב הזה, לראשונה בחייו, היה לאורעד זמן פנוי. במשך כמעט שנה הוא ישב בבית, עד שהגיע לסייסנס.

לא חשבת להקים סטארט אפ משלך? זה לא עדיף על להיות מנכ"ל שכיר?

"זה כמו לשאול מה עדיף, להיות הורה לילד בגיל גן או טינאייג'ר? החוויה דומה, אבל האתגרים שונים — לטפח משהו מגיל אפס לעומת התמודדות עם ילד שמתחיל להיות עצמאי ואומר לך 'לא'".

אבל כלכלית אתה יכול ליהנות יותר מסטארט־אפ משלך, לא? האקזיט יותר משתלם.

"סיכויי ההצלחה של סטארט־אפ הם לא גבוהים. כלכלית יותר נכון להיות מנכ"ל שכיר עם מניות. וחוץ מזה סייסנס היא לגמרי שלי. כשהגעתי לחברה ב־2015 היו בה 100 עובדים, ואילו עד סוף 2020 נהיו כבר אלף".

קושי בגיוס עובדים הוא נקודה קריטית לסייסנס, המפעילה משרדים בארץ, ניו יורק, סן פרנסיסקו, לונדון, קייב, מלבורן וטוקיו. "זו הישיבה השבועית החשובה ביותר שיש לי", אומר אורעד, "והבעיה אינה ייחודית לישראל. בארצות הברית, מאז חוקי ההגירה של טראמפ, יש נהירה לקנדה. מהנדסים שלא מצליחים להיכנס לארצות הברית, עוברים לשם. גם ישראל הפכה ליקרה מאוד, וברמת המהנדס הבודד כבר אין הבדל מול עמק הסיליקון. אף אחד כבר לא בא לישראל בגלל שזול כאן, הסיפור הזה נגמר לפני עשר שנים. ישראל צריכה לאפשר להביא מסות של עובדים להייטק מחו"ל, והם יתרמו בחזרה לכלכלה בזה שישלמו מסים, ילכו למסעדות, ישכרו דירות".

אפילו בקייב שבאוקראינה, שם פתחה סייסנס מרכז כדי להתמודד עם מצוקת הגיוס, העלויות מזנקות מדי חודש — במידה רבה בגלל תחרות עזה בין החברות הישראליות ששם, ובהן וויקס, פלאריום ואמדוקס. "בכל מקום שבו יש אנשים טובים, כבר אין אנשים לגייס", הוא אומר.

אחד מאמצעי הפיתוי לעובדים זה כמובן מניות לצד המשכורת הקבועה והבונוסים. זה מה שחברה כמו סייסנס מבטיחה כשהיא מפתה את הטאלנטים שלה, אבל כדי לממש עבורם את החלום להפוך למיליונרים היא צריכה לחצות את התהום הפעורה ולהפוך לחברה ציבורית.

אז ההנפקה תקרה סוף סוף ב־2020?

"יש מדדים למתי אתה יכול להיות חברה ציבורית. דבר ראשון זה הכנסות משמעותיות, ואנחנו באזור הרלוונטי כי כבר לפני שנה עברנו את ה־100 מיליון דולר. הדבר השני זה זכות קיום — להיות חברה ראויה ברמת כלכלת היחידה. אנחנו משקיעים כסף ושורפים כסף לשם השקעה במחקר ופיתוח, אבל ברמת הלקוח אנחנו רווחיים. שלישית אתה חייב להיות המוביל בתחום כלשהו ואנחנו מובילים את התחום של אנליטיקה למידע בענן. אחרי שענינו על כל השאלות האלה, צריך להסתכל מסביב ולבחון מה התנאים בשווקים ולהחליט אם אנחנו רוצים להישאר פרטיים יותר זמן".

אתה רומז בעצם שהגיוס הנוכחי נועד לדחות את ההנפקה?

"אין לי מושג מה יקרה בין טראמפ לסין, בין טראמפ לאיראן או בבחירות לארצות הברית. כמי שמנהל כמעט אלף עובדים, אני צריך לחשוב על כל התרחישים ולדאוג לכך שיהיה לנו מספיק כסף".

אלא שייתכן כי מאחורי ההחלטה לא למהר להנפקה, עומד שיקול יותר אסטרטגי. ביוני האחרון נמכרו שתי מתחרותיה המרכזיות של סייסנס בסכומים אדירים — Looker נמכרה לגוגל ב־2.6 מיליארד דולר, ואילו Tableau נרכשה בידי סיילספורס בכ־16 מיליארד דולר. בהשוואה לאקזיטים שכאלה, הנפקה לפי שווי של מיליארד דולר או אפילו 1.5 מיליארד דולר נראית כמו פספוס.

אחרי טבלאו ולוקר, אולי באמת עדיף לכם לחכות לקונה?

"בחירת הדרך הנכונה לפיתוח של חברה היא החלטה אישית, כלכלית ועמוקה מאוד. אני מחויב למשקיעים, לעובדים וללקוחות".

היו לכם כבר הצעות להימכר?

"אנשים בתעשייה מדברים כל הזמן עם כולם. וגם אנחנו מדברים".

השאלה הגדולה כעת היא מי בכלל מסוגלת לקנות את סייסנס, אחרי שגוגל כבר הצטיידה בלוקר המתחרה? השמות הראשונים שקופצים לראש הם כמובן מיקרוסופט ואמזון שמפעילות גם הן ענן משלהן, וסביר שירצו להתקדם למתן שירותי אנליטיקה ללקוחות. אורעד מסרב להיכנס להערכות, אבל מסביר כי היתרון של סייסנס כיום טמון דווקא בכך שהיא סוג של שווייץ בכל הקשור לענן. "אנחנו החברה היחידה כיום בתחום שנייטרלית עם הענן — אנחנו עובדים עם כל ענן. אם היינו נמכרים לגוגל, אז אמזון או מיקרוסופט לא היו נותנים לנו להיכנס".

אם המוצר שלכם כזה מדהים, למה מרבית היזמים לא נשארו למימוש ונטשו מזמן?

"קודם כל יש כאן עדיין שני מייסדים בתפקידי מפתח. נכון שהם היו חמישה, אבל מאז ההקמה חלפו 15 שנה", מתגונן אורעד. "כאחד שהיה גם יזם של חברה שמישהו אחר ניהל, וגם מנכ"ל בחברה שמישהו אחר ייסד, אני יכול לומר שקשה למצוא יזם שהוא גם טכנולוג מדהים וגם איש ביזנס חזק. וכשזה קורה, כמו עם גיל שויד למשל, זה מדהים. זה המצב האידיאלי, אבל העולם שלנו לא אידיאלי".