כ

שהוא נשאל על התנופה האדירה שהקורונה העניקה לסנו, אלכס לנדסברג זע באי־נוחות. "אני לא הזמנתי את המשבר הזה”, מבהיר לנדסברג, בעל השליטה בחברה וסגן היו”ר. "כשהתחילה הקורונה אמרתי לעובדים, ’אני לא יודע מה יהיה, אבל בכל המשברים הכלכליים עד היום נרשמה נטייה חיובית לטובת סנו. בתקופות משבר היא כל הזמן עולה’”.

עולה זה לא מילה. הבהלה לחיטוי הזניקה את הרווח התפעולי שלכם בחצי הראשון של 2020 ב־35% לעומת התקופה המקבילה אשתקד, ל־135 מיליון שקל. הרווח הנקי בתקופה הזו היה 96 מיליון שקל, כשמסביב עסקים אחרים קרסו. זה לא עורר בך קונפליקט?

"לא עשיתי שום דבר רע חוץ מלספק לשוק את הדרישות. ואת יודעת מה? מזל שיש אותי. מי יספק 4,000 טונות אקונומיקה בחודש? אפשר לייצר במפעל קטן, אבל אצלי הכל אוטומטי, מבוקר. מה אם אני לא הייתי? גם לא העלינו מחירים”.

סנו, מספר לנדסברג, נישאת כעת על גלי ההתמכרות — בארץ ובעולם — לחומרי ניקוי. "אם תשווי את שמונת החודשים האחרונים לתקופה המקבילה אשתקד, תראי שמכירות האלכוג’ל עלו באלפי אחוזים, הסבון הנוזלי עלה ביותר מ־50%, אקונומיקה קפצה ב־15%, מגבונים קפצו פי שלושה. כפפות זה בכלל טירוף, לצערי אין לנו מספיק כי הורו ליצרנים בתאילנד למכור קודם לשוק המקומי”.

‍איך מגיבים לביקוש אדיר כזה?

"מתמקדים. בסגר הראשון, כשהיתה היסטריה בנייר טואלט, התרכזנו בשני סוגים: אריזות של 32 גלילים ואריזות קומפקט של 24 גלילים דחוסים. אותו דבר באקונומיקה: בשגרה יש לנו אריזות של 4 ליטר, 2 ליטר, ליטר אחד, רגילה, סמיכה — אבל המעבר ממוצר למוצר לוקח שעות, אז התרכזנו בעיקר, הצענו בסך הכל שלושה סוגים והספקנו הרבה יותר.

"נורא כואב לי שיש עסקים שסובלים ואנשים בצרות. כי כולם לקוחות שלי. הייתי מעדיף לא לעלות אפילו 10% במכירות, ושלא תהיה קורונה. הרי הקורונה היא אסון”.

אסון, אבל קונים ממך יותר.

"אני לא חי רק בשביל להרוויח יותר. אני חי גם בשביל ללכת לאופרה, לתיאטרון, לנסוע לחו”ל, לעשות חיים. איזה חיים יש לנו היום? אין חו”ל, אין תיאטרון, אין אופרה, קונצרטים בטפטוף. אז מה יש לנו, טלוויזיה? הרי אדם חי בשביל משהו. לכן אני מבין את החרדים: הם חיים בשביל תפילה ולימוד תורה. איך הם מרגישים כשלוקחים את זה?”.

לנדסברג (76) הוא הפנים הלא־מוכרות של סנו, יצרנית ומשווקת מוצרי הניקיון והטואלטיקה הגדולה בישראל. מי שזוהה עם החברה במשך עשרות שנים היה אביו ברונו, שייסד את סנו והוביל אותה, תחילה כמנכ”ל ואז כיו”ר, עד גיל 93 — תמיד מוקפד בלבושו, תמיד כריזמטי ובולט, תמיד נעים במידה שלא הותירה ספק באשר לסמכותו.

בכל אותו הזמן היה אלכס, הבן, מעין הנסיך צ’ארלס של סנו: מי שהוכשר להמשיך את העסק, אבל ממתין לנצח להעברת המושכות. גם כשהתמנה למנכ”ל החברה ניצב אלכס תמיד מאחורי אביו הדומיננטי, הותיר לו את הבמה ונמנע מלהתראיין. אפילו כשהעביר את המנכ”לות לבנו יובל ב־2011, והפך לסגן היו”ר, הוא שמר על פרופיל נמוך.

"בימיו של ברונו לא הייתי עושה איתך ראיון כזה”, הוא מודה כעת. "היה לו חשוב להופיע בפרונט. זה הכבוד שלו. הוא סמך עליי ועל יובל אלף אחוז בעסק, אבל כלפי חוץ הוא רצה להיות שם. לזכותו ייאמר שהוא עשה את זה בחן. בשורה התחתונה, הוא נתן לי הזדמנות שמעט מאוד אנשים זוכים לקבל”.

‍אבל הוא לא נתן לך להיות בקדמת הבמה.

"הוא נתן לי לעשות מה שאני רוצה, אבל הרגיש מאוד מזוהה עם החברה. אפילו אני מזהה את החברה איתו. כל החיים הרגשתי בצל. אתה עובד־עובד־עובד, עושה דברים יפים, ואיש אינו יודע”.

"אם אתה מתמנף ולא מחזיר, אל תתפלא כשצועקים עליך"

סנו היא חיה נדירה בשוק ההון: היא אחת החברות הבודדות שלא מונפו, ומקפידה שכל השקעותיה יתבססו על הון עצמי. בדרך השמרנית הזו היא התקדמה עקב בצד אגודל, וכיום יש לה מפעלים בהוד השרון (המפעל העיקרי), בקיבוץ שניר (מוצרי נייר), בנתניה (שוב נייר), בעמק חפר (טואלטיקה) וברומניה.

בעלי השליטה בחברה הם אלכס לנדסברג (55%), איה שחר, בתה של אחותו המנוחה אווה (23%), וחברה שבבעלותם (8%). השאר, 14% בלבד, בידי הציבור. שיעור של 35% בידי הציבור היה מאפשר לחברה להיסחר במדדים המובילים בבורסה ולהגביר את הסחירות של מניותיה, אבל לנדסברג מבהיר שאין לו עניין. "אני קשור לחברה, אני רוצה להמשיך, גם הילדים שלי. למכור עוד 20% מהחברה רק בשביל להגיע לנפח מסחר גדול יותר במניה? זה טירוף.

"יש לנו עודפי מזומנים גבוהים, אין לנו אג”חים, גייסנו הון מהציבור רק ב־1982, זה היה 2 מיליון דולר. אני מאוד שמרן, מינוף לא מתאים לי”.

למה?

"מינוף יכול להביא להצלחה גדולה ולאסונות גדולים. ראינו מה קרה בשנים האחרונות. תודה לאל שלא נגררנו לעשות דברים שלא בטווח היכולת שלנו. אמרו לי ’מה הבעיה, אתה לא יודע לנהל כסף?’, אבל ככה אני, מפחד תמיד. כשאבא שלי הקים את העסק הוא משכן את הבית שלו ואת הכל, ולמד שעדיף בלי זה. כשאתה לוקח מהציבור ולא מחזיר, אל תתפלא שאחר כך באים אליך הביתה לצעוק”.

ניהלתם מגעים על כניסת שותפים לחברה, אבל אף פעם זה לא התממש. למה?

"לפני 20 שנה ניהלנו משא ומתן כי היה טרנד כזה: אסם הפכה לנסטלה, קימברלי־קלארק קנו חצי מחוגלה. ברונו ואני ניהלנו מגעים שנה וחצי עם SC ג’ונסון. בסוף ברונו אמר להם, ’תגידו, מה אני אעשה עם הכסף שתתנו לי? אין לי שום השקעה אלטרנטיבית’. היום אנחנו אפילו לא מוכנים לנהל משא ומתן”.

בעולם של חברות רב־לאומיות, למה הישראליות חשובה לך?

"זה לא בגלל שהישראליות חשובה, זה כי מצבנו טוב. אין לנו אלטרנטיבה יותר טובה להשקעת הכסף בסנו, אז בשביל מה למכור? חוץ מזה, בגילי החברה היא הבית השני שלי, ולא מוכרים את הבית”.

אבל הדור הבא, שמנהל את החברה, צעיר יותר.

"הילדים שלי עוד יותר קיצוניים. לפני כמה שנים חברה ענקית גיששה לגבי אפשרות להיכנס בסכומי כסף אדירים. שאלתי את הילדים, ’מה אתם רוצים? אני כבר מסודר בחיים’. הם אמרו, ’אנחנו מאמינים בסנו, היא תתפתח ותגדל’. תמר (בתו, המשמשת מנהלת הפיתוח העסקי) אמרה ‘אני לא אבגוד בעובדים ואמכור את החברה למישהו שאני לא מכירה’”.

"היעד הבא הוא ארצות הברית. ניכנס לשם דרך אמזון"

מנוע הצמיחה הבא של סנו, מספר לנדסברג, הוא הפעילות בחו”ל. "עכשיו אנחנו מנסים להיכנס לשוק האמריקאי דרך אמזון, שם אפשר להשיג חשיפה בהוצאות צנועות יחסית. אנחנו לא רוצים להיכנס לתחום המותגים הפרטיים, שבו אתה תלוי באחרים ולא בונה מוניטין, אז כל דרך אחרת מלבד אמזון היתה מחייבת אותנו בהוצאות מטורפות”.

איך זה הולך?

"כרגע ההשקעה שם גדולה יחסית למכירות, שהן עוד לא משמעותיות, אבל מחודש לחודש הן עולות. לעומת זאת, תראי את ההצלחה שלנו ברומניה: בשלוש השנים האחרונות סנו השקיעה בפעילות שם 20 מיליון שקל, מה שהביא להכפלת מחזור המכירות שם לכ־160 מיליון שקל. זה מטורף”.

לא מעט מותגים גדולים מפתחים עכשיו פעילות אונליין. לכם יש פיילוט ראשוני בתחום.

"דעתי הפרטית, והיא לא בהכרח דעת החברה, היא שאם אני עושה אונליין אני מתחרה בלקוחות שלי, רשתות השיווק. אני לא רוצה לפגוע בהם. בינתיים אני רואה שבפעילות אונליין קוקה־קולה מעיזים, שטראוס מתנסים בזהירות עם מעט מוצרים, לתנובה יש חבילות של מוצרים. אם נראה טרנד גורף שבו הרבה יצרנים בישראל ילכו לאונליין, אצטרף גם אני, אבל לא אהיה הראשון לעשות את זה”.

מי שעובד חזק באונליין הוא איציק אברכהן, מנכ”ל שופרסל. אתם בקשר טוב?

"אני מעריך אותו מאוד. הוא איש עבודה. כשהוא נכנס לתפקיד אמרו בענף, ’סוף־סוף מנכ”ל שהרים בחיים משהו כבד יותר מהלפטופ שלו’. גם אריה בוים, מבעלי אושר־עד, הוא אדם מיוחד. אנחנו משוחחים ארוכות על היסטוריה ושתי דקות על עסקים. אני מעריך מאוד גם את ישי דוידי, בעל השליטה בקרן פימי, הוא פנומן; יש לו שליטה שלא תיאמן במה שקורה במאה חברות בו־זמנית”.

דוידי הוא שותף שלכם במפעל מיחזור הכימיקלים דלקסן בדימונה, שסובל מקשיים.

"זה עסק שעדיין צריך להתרומם, עם רעיון אדיר: לקחת פסולת כימית ממפעלים ולהפוך אותה לחומרים שמישים. כרגע יש לנו שם קושי, כי טבע, שהיתה אחת הלקוחות הגדולים שלנו, צמצמה מאוד את הייצור בארץ, וכך נעלמו לנו 40% מהשוק”.

"הכל התגמד מול החוויה של לחיות עם אדם כזה"

לנדסברג גדל ברומניה. ב־1952, כשהיה בן שבע, עלתה המשפחה לארץ. האב, ברונו, עבד כמנהל מכירות בחברה לייצור חומרי ניקוי (לימים "קלין”), עד שמשכן את רכושו כדי להקים את "החברה הדרומית לשיווק” ולהפוך למפיץ של החברה. בהמשך החליט להיכנס גם לייצור, וב־1965 הקים את סנו. תחילה ייצר אבקה לניקוי אסלות, אחר כך גם כדורי נפטלין ומטהר אוויר, ובהמשך קיבל זיכיון לשיווק מוצרים של חברת 3M, ובראשם "סקוטש ברייט” שזכה לפופולריות. עם הזמן החברה החלה לשווק גם בחו”ל, בעיקר במולדת הישנה של הלנדסברגים, רומניה.

אלכס נכנס לחברה ב־1971, בגיל 28. "רציתי ללמוד תעשיה וניהול, אבל אבא אמר, ’בשביל מה? את זה תלמד אצלי’, אז הלכתי ללמוד אווירונאוטיקה בטכניון. את הלימודים לא כל כך אהבתי, אבל עבדתי כמעט ארבע שנים במקצוע ומאוד נהניתי. זה בנה אצלי חשיבה שיטתית של מהנדס, שעזרה לי מאוד בחיים”. בהמשך השלים גם תואר שני במנהל עסקים.

הג’וב המשמעותי הראשון שלו בחברה היה לבנות את מה שכיום הוא מפעל סנו המרכזי בהוד השרון — אז על שטח של 10 דונם, וכיום קומפלקס שמתפרש על 70 דונם. "הייתי מנהל המפעל תקופה מסוימת, מנהל מחסן, מנהל שיווק, מנהל מסחרי. לא ביקשתי להיות מנכ”ל. ב־1993, אחרי 22 שנה, ברונו בא יום אחד ואמר לי ’יאללה’. הוא היה אז בן 73”.

אתה קורא לאביך בשמו, ברונו. גם הילדים שלך קוראים לך אלכס?

"יובל קורא לי אלכס. תמר רק אבא.

"כשהתחלתי לעבוד בסנו, כולם קראו לאבא שלי ’מר ברונו’. אמרתי לעצמי, ’מה, אקרא לו אבא? כולם יגידו שזה הבן־של. אקרא לו ברונו כמו כולם’. מאז, כל החיים המשכתי לקרוא לו ברונו. לאחרים אמרתי: ’תפנה למר ברונו’. כשהתחילו לקרוא לי ‘מר אלכס’ אמרתי, ’לא, מר יש רק אחד’. הוא תמיד הלך עם חליפה ומטפחת, התלבש יפה אבל צנוע. פעם הבאתי לו חולצות יקרות מפריז, הוא לא הלך איתן. רק עם בגיר.

"הוא היה איש יוצא דופן, יחיד במינו. יש מוכשרים ממנו, אבל כזה — לא הכרתי. ראשית כי היה אדם שאהב אנשים. הוא התייחס בכבוד גם לעובד המחסן הכי פשוט, ולא ליקק לגדולים. שנית, כי ניחן באופטימיות חסרת תקנה: שום דבר לא קשה מדי, תמיד ‘נתגבר’. במשבר הנפט ב־1974–1975 אמרנו, ’ברונו, מה נעשה? איך נוביל סחורה?’. הוא אמר, ‘לא נורא, ניקח עגלות עם סוסים. בקופנהגן מובילים ככה את הבירה מהמבשלות לפאבים, עד היום’”.

האופטימיות הזו גם גבלה בעיוורון לפעמים.

"אם אחד העסקים לא הלך והמלצנו לסגור, מבחינתו זה היה ’לא בא בחשבון, יבואו ימים אחרים ונצליח’. אחרי שהוא פרש סגרנו חברה עצמאית במדינות הבלטיות ואת קו החיתולים ("ליטופים”), כשיובל החליט בצדק גמור שלא נעמוד בתחרות. כשאבא שלי היה פעיל זה היה בלתי אפשרי. לא עזר לומר לו שזה מפסיד, שצריך להפסיק להתעקש ולדמם”.

לחיות בצלו של אבא כזה, ולעבוד איתו צמוד כל יום, זה לא הרסני ליחסים?

"היו מתחים, ברור. זה לא היה פשוט: הוא היה מאוד דומיננטי, מאוד ’אני ואני’. במבט אחד ראית מתי הוא לא מרוצה. אבל זה אפס־אפסים לעומת מה שהוא נתן לנו ומה שלמדנו ממנו. הכל התגמד מול החוויה של לחיות עם אדם כזה. הוא גם היה החבר הכי טוב שלי. את כל הסודות הכי כמוסים הוא ידע, ואני את שלו. לא תמיד זה טוב, אבל ככה זה היה”.

היה לו חשוב להיות הפנים של החברה, גם כשאתה ניהלת אותה בפועל.

"לא היו לו חיים קלים: הוא התייתם מאב בגיל שנתיים, נלחם לבד על כל דבר. לכן הוא שמר על הכבוד ועל מה שהשיג, שחלילה לא יילקח ממנו. הבנו את זה, והכל נסלח לו מזמן. אז לא כתבו עליי בעיתון. צרה קטנה מאוד”.

עם הילדים שלך בחרת בדרך אחרת?

"הפוכה לגמרי. אני מפרגן להם מבוקר עד ערב. בן אדם לא חי רק בשביל התמורה הכספית, חשוב לו שיעריכו את עבודתו. הילדים שלי עושים את העבודה וצריכים לקבל את הקרדיט. אני דוחף אותם לצאת יותר לציבור, אלה הם שלא רוצים”.

"גם כשאבא כבר לא דיבר, הוא חייך כשהזכרתי את סנו"

בגיל 67 הוא העביר את המקל הלאה. "אמרתי ליובל, ’גם לי מגיע לצאת לפנסיה’. הרגשתי שצריך משהו אחר, יותר רענן”.

יובל היה אז בן 39. לך זה קרה בגיל 48.

"מי שמתכונן להעביר את העסק לילדים, לא צריך לחכות עד שהם יהיו בני 60–70. אל תעביר להם כשהם כבר עם מקל הליכה, בדרך לפנסיה. לאדם בגיל 30–40 יש יותר כוח ומרץ.

"יובל קיבל את תפקיד המנכ”ל ביום ההולדת שלי. הוא הגיע לתפקיד אחרי 17 שנה בחברה, במסלול דומה לזה שאני עברתי. יש ילדים שמעדיפים להיות יו”ר, שמישהו אחר ישבור את הראש. יובל העדיף לנהל, והשנים מוכיחות עד כמה הוא מצוין בתפקיד.

"תמר פגזית. היא למדה הנדסת תעשייה וניהול בטכניון ואז מנהל עסקים באיניסאד בצרפת, וכל הזמן הזה עבדה בחברות הייטק וסירבה לבוא לסנו, כי אמרה ’יהיה לי קשה לעבוד עם אבא וסבא’. בסוף שכנענו אותה. יובל רוצה לקדם אותה לסמנכ”לית, היא לא מסכימה.

"אורי, בני הצעיר, הוא מורה להיסטוריה ומחנך בגימנסיה הרצליה. אני גאה מאוד בעשייה הרוחנית שלו, הוא בעצם מגשים את הצד הרומנטי שלי”.

איפה אתה דומה לאבא שלך, ואיפה ההבדלים?

"אני לא מוחצן כמוהו. אני לא צריך שייתנו לי מחמאות כל יום. הדמיון הוא באהבה לאנשים; בתרומות ובעזרה לזולת אני חושב שאני עולה עליו”.

איך נפרדתם?

"בשנתיים הראשונות לאשפוז ביקרתי אותו כמעט כל יום. בשנה וחצי האחרונות לחייו, כשכבר לא הגיב ולא דיבר, ביקרתי פעמיים־שלוש בשבוע. במצב כזה, היה קשה היה לדעת מה הוא מבין ומה לא. הוא לא ישן ולא עצם עיניים אלא הסתכל עליי, אז דיברתי איתו. גם בתקופה שלא דיבר, כשהזכרתי את סנו הוא חייך. זה באמת היה מפעל חייו. כשנפטר איבדתי את אבא ואת החבר הכי טוב שלי, שניהם ביחד. הזמנתי פסל ראש נורא יפה שלו, בעיניי מאוד ברונו’אי. הוא בחדר העבודה שלי, איתי כל היום”.

"הפערים הכלכליים פה מדאיגים. אני לא רוצה להיזכר כעשיר"

עד כמה העושר תורם לאושר שלך?

"זוכרת את ’מיס דייזי’ מהסרט? היא עשירה מאוד אבל לא רוצה שידברו על זה. העושר שלה הוא כאילו סוד, אבל כולם יודעים. יש לי קונפליקט דומה. לא הייתי רוצה להיזכר כ’איש עשיר’. אני מקווה להותיר חותם בגלל מעשים טובים, תרבות, ולא בגלל כסף.

"כששואלים אם אני עובד קשה, אני אומר ’שטויות’. אני עובד במיזוג, עם עט ביד. בחיים לא עבדתי קשה כמו פועל ייצור. לפעמים אני במתח, אבל דמייני את המתח של מי שבקושי גומר את החודש. הפערים ברמת החיים הם בעיה, והם גם מסוכנים לבעלי ההון כי הם מעודדים שנאת עשירים הולכת ומקצינה. קשה לי לראות שלאנשים סביבי לא טוב. אני מאמין במדינת סעד ובחינוך כדרך לתקן פערים”.

הפערים האלה רק גדלים כעת, במערבולת הקורונה. זה מעורר אצלך אופטימיות או פסימיות?

"המגפה השחורה חלפה, השפעת הספרדית חלפה, וגם הסיוט של הקורונה ייעלם תוך שנה־שנתיים”.

בינתיים זה מרסק את הכלכלה, והניהול של הממשלה זוכה לקיתונות של ביקורת. למשל, על הבחירה במנגנון החל”ת, שהופך את החזרה לעבודה ללא משתלמת עבור רבים.

"בעיניי הבחירה במנגנון החל”ת אינה החלטה כל כך גרועה, ואפשר לשנות אותה אם צריך. נכון שאת חלק מהאנשים זה יעודד לשבת בבית, אבל לא אצל הרוב. במשרה יותר בכירה זו פגיעה גדולה בשכר. אפילו אם 20% מנצלים את המנגנון הזה לרעה, הוא עדיין מספק גלגל הצלה ל־80%”.