"אילו הייתי עכשיו מנכ"לית של סטארט־אפ, הייתי שואלת את עצמי מה הדברים שאני לומדת בנסיבות הקיימות כדי לחזק את עצמי", אומרת ברוורמן בלומנשטיק. "האם המוצר שלי עומד להישאר לאורך זמן, ואם כן, איך אדאג שהוא יהיה כזה שחייבים אותו".

אולי קל לך לומר את זה כי את נמצאת בצמרת של חברת ענק שאינה טרודה בשאלת ההישרדות. סטארט־אפים, לעומת זאת, נהפכו בן רגע לפגיעים.

"אני אוהבת היסטוריה ומתה על צ'רצ'יל, הוא אחד הגיבורים שלי, ואני מאוד מאמינה במשפט שמיוחס לו: 'אף פעם אסור להחמיץ משבר טוב'. חברות סטארט־אפ שלא ישכילו ללמוד מהמשבר הנוכחי, לא יצליחו. ברור שחברות שהגיעו חזקות למשבר יושפעו ממנו פחות, ואילו חברות קטנות בתחילת דרכן בלי מוצר בשוק יתקשו עכשיו לגייס. המשקיעים הרבה יותר זהירים, וזה טבעי. אבל זו נקודת זמן מדויקת לבחון כמה המוצר שלך חיוני. חברות עם מוצר שעונה על צרכים של השוק, ישרדו, כי הצרכים עדיין קיימים. יש האטה וכולם חושבים פעמיים על מה שנחוץ להם, אבל כשהמשבר ייגמר הצריכה תתחדש. סטארט־אפים שמוסיפים ערך ללקוח, ישרדו. כאלה שהמוצר שלהם הוא Nice to Have יהפכו פגיעים יותר.

"כבר עכשיו, חברות שעוסקות בעבודה מרחוק, במשלוחים, בלמידה מרחוק, ברפואה, בחלוקת אינפורמציה, כל אלה פורחות. גם כל תחום העבודה דרך ענן מזנק עכשיו. כי לא צריך להגיע פיזית למקום של הענן ואתה מקבל הביתה את השירותים. קחי את זום למשל, שהיא מתחרה של Teams (של מיקרוסופט). עכשיו כשכולם עוברים לעבודה מרחוק היא מאוד מתחזקת. הם עושים עבודה טובה ועונים על צורך מאוד חשוב כרגע. צריך למנף את המשבר כדי לגלות עוד הזדמנויות עסקיות. לעזור ללקוחות להיות יותר אפקטיביים. גם אם יש צורך להחליף מודל עסקי".

לא כל סטארט־אפ יכול לשנות מודל עסקי בן לילה.

"אתן לך דוגמה: כשעבדתי בסטארט־אפ סאיוטה פיתחנו מוצר מדהים טכנולוגית, שלא נורא הצליח. אבל אז מצאנו שהוא יכול לשמש חלק ממוצר חדש, שהתאים לשינוי שהתרחש אז בתחום הבנקאות. אז שינינו מודל.

"במקום שסטארט־אפים יגידו 'או מיי גוד' וייכנסו לבונקר, הם צריכים להתבונן במשבר ולראות איך אפשר למנף אותו לגדילה. לשנות את המודל העסקי לכזה שעולם העבודה צריך כעת יותר. הרי עבודה מהבית יוצרת, למשל, צרכים חדשים של אבטחת מידע, ויש עוד כיוונים".

אז לא תהיה מפולת כשהקורונה תיגמר?

"אם זה תלוי בי, הייתי צופרת צפירת הרגעה. מרבית הסטארט־אפים עובדים על מוצרים אמיתיים, שעונים על צורך. לכן אני מאוד מאמינה בשוק הסטארט־אפ המקומי. אנחנו במיקרוסופט לא מפסיקים להסתכל על חברות מעניינות, ונמשיך לרכוש חברות בישראל בתחומים שמשרתים את הלקוחות שלנו – ענן, בינה מלאכותית, סייבר. אני לא יכולה לומר אילו חברות ומתי, אבל נמשיך. דווקא משבר הקורונה הסב את תשומת לבנו לתחומים חדשים, שקודם לא עניינו אותנו. המשבר מרחיב את טווח החיפוש שלי – וכך נוצרות הזדמנויות להרבה חברות. כשהצונאמי הזה יעבור יהיו תחומים ותעשיות שלמות, בישראל ובעולם, שיתבררו כמאוד חיוניים".

למשל?

"למשל תחום הבריאות הדיגיטלית, Telemedicine, שעוסק באבחון ובטיפול מרחוק. ברור שכעת זה דרוש במיוחד, אבל גם אחרי המשבר תהיה דרישה ליכולת לסייע רפואית למקומות מרוחקים באפריקה או לכפרים נידחים מרוחקים בהודו, שלא מצליחים להביא אליהם שירותי רפואה טובים. למעשה, כל מה שקשור לעזרה ללקוחות מרחוק יקפוץ מאוד חזק. יש תחומים נוספים שאני לא יכולה לחלוק, אבל אני רואה הזדמנות צמיחה אדירה להמון חברות, ולכן אני מאוד אופטימית".

השאלה מי יצליח לשרוד כדי להגיע לשלב האופטימי. כרגע לא מצליחים למכור כלום ואין עם מי לעבוד.

"זה זמני. אבל בואי נגביה לרגע את נקודת המבט. אחת החוזקות של ההייטק הישראלי היא התמהיל המרשים של חברות סטארט־אפ וחברות בינלאומיות. הבינלאומיות מאוד עוזרות לסטארט־אפים. אני הייתי בחברת סטארט־אפ וחברה בינלאומית גדולה קנתה אותי. אצלה מאוד גדלתי והתפתחתי, ולבסוף עברתי בעצמי לחברה בינלאומית. אסף רפפורט הקים את אדלום, סטארט־אפ מדהים שנקנה על ידי מיקרוסופט, ואסף הפך למנכ"ל מרכז הפיתוח שלה בארץ. הוא היה מנכ"ל מדהים, ועכשיו החליט שבא לו לעשות עוד פעם סטארט־אפ. ההייטק בישראל הוא עולם דינמי, שבו חברות קטנות ובינלאומיות מפרות זו את זו. ויש מקום לכל הטובים".

לברוורמן בלומנשטיק, 54, יש שתי בנות בוגרות. היא מתגוררת כיום בהוד השרון עם בן זוגה כבר יותר מ־30 שנה, רופא שיניים לילדים במקצועו. במשך שנים, היא מעידה, התכחשה לקושי של נשים לטפס לצמרת, והיום היא מכה על חטא. "הדעה המקורית שלי היתה שאני צריכה להתעלם מזה שאני אשה. נכון, שמתי לב שאני אחת הנשים הבודדות בסביבה, אבל התעקשתי להתעלם. הרציונל שלי היה שאם אתייחס לזה, אני משחקת לידי הצד השני".

למה?

"כי את רוצה שיסתכלו עלייך כעל מובילה טכנולוגית או עסקית בכירה. ובדיוק כמו שאצל גבר אף אחד לא מתייחס לעובדה שהוא גבר, תמיד חשבתי שאם אני אעשה מזה 'אישו', זה יהפוך ל'אישו', וכך אני אשחק לידיים של אלה שחושבים שנשים הן שונות".

ומיעוט הנשים בצמרת הניהולית לא גרם לך לחשוב אחרת?

"חשבתי שצריך להתעלם מזה, לקוות שכאשר יהיו מספיק נשים מצוינות, זה יסתדר מעצמו".

ומה שינה את עמדתך?

"היא השתנתה כשהתמניתי למנכ"ל RSA (החברה האמריקאית שקנתה את סאיוטה ב־2005) והזמינו אותי להארוורד לכנס על מנהיגות נשית. נעלבתי, כי למה לא לכנס מנהיגות בכללי? אבל הלכתי, ועיניי נפקחו. התחלתי לקרוא מחקרים על ההבדלים בין גברים לנשים בכל הנוגע לבניית הקריירה, ולמדתי שיש הבדל מהותי שגורם לכך שיש כל כך מעט נשים בקצה הפירמידה. הבנתי למה הרבה מדי נשים נעצרות בעמדות ניהול ביניים".

מה הבנת?

"שנשים וגברים בונים את הקריירה שלהם אחרת. נשים חושבות שאם הן יעשו את התפקיד שלהן מעולה, מישהו מעליהן ישים לב וימשוך אותן למעלה. גברים מבינים שהם צריכים לשים לב למי שיכול לקדם אותם בתפקיד. כתוצאה מכך נשים לא בונות נטוורק מקצועי טוב, בעוד אצל גברים זה משהו שהם יודעים לעשות מגיל אפס. כשצריכים מישהו לתפקיד בכיר, לא מחפשים אותו בלינקדאין. אתה צריך לבנות על זה שמישהו שמכיר אותך יציע אותך לתפקיד הבא. ואת זה עושה ה'גוד אולד בויס קלאב'. נשים, לעומתם, לא משלבות רשת מקצועית וחברתית. כשחזרתי מאותו כנס הבנתי שבכל הקשור לבניית הקריירה שלי, אני לא יכולה להתעלם מהעובדה שאני אשה. הבנתי שטעיתי ושאני חייבת לשנות גישה".

במה זה התבטא?

"התחלתי לקדם נשים".

אפליה מתקנת.

"לא, אפליה מתקנת היא אסון. היא פוגעת בנשים והיא לא הדרך לקדם אותן. אסור שנהיה במצב שבו יגידו שהתקדמנו בגלל שמישהו הפלה אותנו לטובה. אני בעד לתת חכות, לא דגים, ואפליה מתקנת היא דג, ועוד דג מקולקל. מה שכן צריך לתקן זה מנהל שלא מגייס נשים. מנהל שהסטטיסטיקה מראה שאין לו נשים בקבוצה".

אז איך את מקדמת נשים?

"במקום אפליה מתקנת, אני עושה הרבה מנטורינג להרבה נשים צעירות. יחד עם (אשת ההון סיכון) רינה שאינסקי הקמתי את 'אפוורד', ארגון שיוצר נטוורקינג לנשים בכירות כדי שיוכלו להתקדם לתפקיד הבא. במיקרוסופט אנחנו תומכים ב'סייבר גירלס' שעוסקת בחשיפת נשים לטכנולוגיה, ואנחנו משתפים פעולה עם עוד ארגונים רבים שמקדמים נשים בטכנולוגיה.

"צריך לפעול הרבה לפני הקבלה ל־8200, ועדיף כבר מגיל אפס, כי הפער בין גברים לנשים נפתח מאוד מוקדם. מגיל מאוד צעיר צריך לעודד נשים להעז ולבחור דברים בניגוד ל'ציפיות' מהן. לעודד אותן להגיע למקצועות הטכנולוגיים ולוודא שיש להן אפשרות לעשות את זה. לימודים ריאליים משאירים יותר הזדמנויות פתוחות, גם אם בסופו של דבר תחליטי להיות סופרת. אלה מיומנויות שיאפשרו לך לעשות יותר טוב כל דבר שתבחרי לעשות. לכן גם כשאני פוגשת ילדות צעירות, אני משקיעה בהופעה שלי באופן מיוחד. חשוב לי להראות להן שזה לא בא על חשבון. שאפשר להיות הכי קולית, וגם מובילה טכנולוגית".

ועדיין, גם אלו שמשתלבות בתחום הטכנולוגי משתכרות פחות מגברים בתפקידים מקבילים.

"במיקרוסופט זיהינו בשנים האחרונות שנשים מבקשות פחות שכר מהמקבילים להן, ואנחנו מעדכנים מועמדת אם היא דרשה פחות שכר. ההנחיה היא לשלם לכל אדם לפי מה שהוא שווה. אנחנו מסתכלים על האימפקט, על ההשפעה והתרומה להצלחה העסקית של החברה. זה ממש בסדר לבחור את השעות ביממה שיותר נוח לאם או לאב לעשות את העבודה שלהם, ואנחנו לא סופרים שעות. מי שבא עם רעיון מדהים שפתר בעיה טכנולוגית, יקבל לפי התרומה לעסק. זו הנחיה כללית, אבל כמובן נשים נהנות ממנה יותר. יש אצלנו גם נשים שקודמו בזמן חופשת לידה, כי דיוני הקידום נקבעו מראש להיערך בזמן מסוים – וגם לאשה בחופשת לידה מגיע קידום. זו בעיניי הדרך לטפל בעניין השכר".

את התעוזה לחרוג מ"הציפיות" למדה ברוורמן בלומנשטיק מאביה. "נולדתי בתל אביב, בשכונת יד אליהו, ליצחק וצעירה, משפחה ממעמד בינוני. אמי היתה מורה בבית ספר יסודי ובהמשך בחטיבת ביניים, ולאבי היתה מכבסה קטנה. הייתי ה'בת של אבא', שהיה אינטלקטואל אוהב ספר ודחף חזק למצוינות. הדבר שקיבלתי וסייע לי לאורך כל הדרך היה היכולת להעז. זה מקום שהרבה נשים נחסמות בו, כי מגיל צעיר מאוד לא מעודדים נשים להעז ולא מאתגרים אותן.

"הסלון הקטן שלנו היה מלא מהרצפה עד התקרה בספרים, והיה ברור שאני חייבת להצטיין בלימודים. אבא שלי מאוד אהב ספורט, ואני בעקבותיו מכורה לספורט. כילדה הייתי בנבחרת אתלטיקה, שיחקתי כדורסל ואפילו שחיתי בדחיפה של אבי, למרות שאת זה פחות אהבתי. היום אני רצה, עושה טריאתלונים, מכורה לזה. אבא היה דמות מאוד משמעותית בחיי. נולדתי כשהוא כבר היה מאוד מבוגר, סביב גיל 50, ומגיל ינקות הוא חינך אותי להעז".

במה זה התבטא?

"הוא נתן לי את התחושה שהוא מבין למה אני עושה את מה שאני עושה. הייתי ילדה מאוד שובבה, טיפסתי על עצים, שיחקתי עם הבנים. השכן בדלת ממול, אריק קופלמן היה שמו, היה מבוגר ממני בשלוש שנים וחזק בהרבה. זה לא הפריע לי ללכת איתו מכות ולחזור הביתה חבולה. ואבא היה אומר 'הכל בסדר. שום דבר לא קרה'.

"אהבתי להתרוצץ, לטפס על עצים, היום כנראה היו מאבחנים אותי כהיפר אקטיבית. אבל בגלל שההישגים שלי היו טובים, לאף אחד זה לא הפריע. הלימודים הלכו לי בקלות. תמיד אהבתי מתמטיקה, בתיכון נבחנתי בכל המקצועות הריאליים ב־5 יחידות ובצבא שירתי ביחידת לוחמה אלקטרונית של חיל האוויר".

"בנעוריי היו לי דעות מאוד נחרצות נגד חתונה, ובכל זאת בגיל 20, עוד בצבא, התחתנתי. ראשונה, לפני כל החברים. ככה זה אצלי, יש לי דעות נחרצות, אבל אם המציאות משתנה, אני משנה את דעותיי הנחרצות. לאורך הקריירה שלי שיניתי אותן כמה וכמה פעמים, ואני לא מתחרטת על זה".

למה להתחתן בגיל 20?

"פשוט התאהבתי. הייתי בצבא, הוא כבר היה שנה בארצות הברית בלימודי רפואת שיניים, וכשבא לחופשה בארץ החלטנו להתחתן. עשינו בחירה טובה ויש לנו ילדות מקסימות.

"אחרי הצבא הצטרפתי אליו והתחלתי ללמוד מדעי המחשב באוניברסיטה בניו ג'רזי. המשכתי באוניברסיטת קולומביה במסלול ישיר לדוקטורט במדעי המחשב, עם התמחות בבינה מלאכותית. גם באוניברסיטה, כמו בצבא, הייתי במיעוט מבחינה מגדרית. הייתי בטוחה שכל חיי אהיה במסלול אקדמי של מחקר ולימוד, ואז, כשהייתי בת פחות מ־24, נולדה הבת הראשונה שלי. זה היה הטריגר לשינוי".

באיזה אופן?

"לא החזקתי תינוקות לפני כן, עד אז ילדים לא מאוד עניינו אותי. אז מה עושים? צריך לקרוא. כבר הבנתי שבנות, אם לא מטפלים בהן נכון מגיל אפס, לא ימצו את הפוטנציאל שלהן.

"קראתי מחקר על אימהות בפארק, ועל החופש שנותנים לתינוק בן לעומת תינוקת בת לפני שאומרים להם 'תחזרו, זה מסוכן'. יש הבדל מובהק סטטיסטית, ומאז שאבא שלי גידל אותי אני יודעת שתעוזה היא אחד הדברים שהכי תורמים להצלחה. כל המחקרים הראו שבנים נהנים מחיזוקים חיוביים לקחת סיכון, הרבה יותר מבנות. אז החלטתי שהבת שלי לא תלבש ורוד. קניתי לה טרקטורים, משאיות, משחקים אלקטרוניים. ולא היתה לה אף בובה".

קצת קיצוני, לא?

"כן. עד שבשלב מסוים היא היתה מאוד נחרצת ודרשה בובת ברבי. והיא שיחקה עם ברביות עד גיל 11, שזה גיל מאוד מבוגר, לצד הטרקטורים והמשאיות. עם הקטנה, שנולדה עשר שנים מאוחר יותר, הבנתי לבד שצריך לעשות שינויים. לה מההתחלה היו גם ברביות, גם משאיות וטרקטורים וגם מכשירים אלקטרוניים.

"אבל מעבר לזה, לידת בתי הראשונה היתה טריגר לשנות דברים שהייתי נחרצת לגביהם, כמו קריירה אקדמית, ולעשות דברים שאני באמת רוצה לעשות. סיימתי את המאסטר, התחלתי לעבוד בחברת תוכנה, ופתאום איזה כיף! עברתי לעולם האמיתי. אני עושה משהו ומישהו אחר משתמש בזה. הודעתי לאוניברסיטה שלא אמשיך לדוקטורט, ולמרות שהוריי לא אהבו את זה, התחלתי קריירה בתכנות.

"אהבתי את ניו יורק, הרגשתי כמו אשת העולם הגדול, אבל אחרי תשע שנים החלטנו לחזור לארץ. המשכתי לעבוד מכאן עבור אותה חברה שעבדתי בעבורה בארצות הברית, פיתחתי להם פרויקטים, ובכל פעם שמשהו פה עצבן אותי עליתי על מטוס לאמריקה.

"כאן עברתי בכמה סטארט־אפים בתפקידי פיתוח. באותו זמן התייחסתי בזלזול לכל מה שלא היה מספיק מתמטי, כמו שיווק או ניהול עסקי. גם זה עבר לי. למדתי ניהול באוניברסיטה כדי לרכוש כלים חדשים, והתחלתי להתקדם לתפקידי ניהול. כשעבדתי ברדיום (מקבוצת רד) הבנתי שה'קיק' שלי הוא שילוב בין טכנולוגיה לעסקים. לראות שדברים שאני יוזמת או מפתחת מגיעים להרבה אנשים בעולם.

"בהמשך נפתלי בנט ראיין אותי לתפקיד בסאיוטה. עד היום אנחנו חברים טובים, גם אם אנחנו משתדלים לא לדבר על פוליטיקה כשאנחנו נפגשים. היינו מחלוצי השימוש בלמידת מכונה, עד ש־RSA קנו אותנו ומה שהיה סאיוטה נהפך ל־RSA ישראל.

"בסוף 2006, אחרי מלחמת לבנון השנייה, נפתלי החליט שהוא עוזב לפוליטיקה ואני התמניתי במקומו לנהל את מה שהיה אז RSA ישראל. התעקשתי שנוביל את קו המוצרים שלנו, ולא רק שיתנו לנו הוראות ואנחנו נפתח. מרכזי הפיתוח שמקימים בישראל חייבים להיות מובילים ויוזמים, לא רק מפתחים. כי כשאתה מוביל אסטרטגיות בחדשנות וביזמות, אי אפשר להחליף אותך. לתת הוראות אפשר בכל מקום בעולם.

"בהתחלה ב־RSA סירבו, אבל שכנעתי אותם. אמרתי 'תנו לי שנה, אם לא יצליח, אתפטר'. וזה הצליח. מספר הלקוחות גדל והמרכז כאן צמח מ־80 איש למעל 300 איש. נהפכנו לקו המוצרים השני בגודלו ב־RSA, עם מכירות של יותר מ־200 מיליון דולר, כשכל RSA מכרה ב־800 מיליון דולר".

אז איך הגעת למייקרוסופט?

"עוד כשהייתי מנכ"לית RSA, מיקרוסופט ניסו עליי 'הד הנטינג', אבל לא רציתי לעזוב את התפקיד. ב־2013, אחרי שבע שנים, הספיק לי, מיקרוסופט חזרו לתמונה והפעם הייתי יותר זמינה. מיקרוסופט רצו שאקים פעילות סייבר. הטיסו אותי לארצות הברית, וכמו שמקובל במיקרוסופט ראיינו אותי בערך עשרה אנשים מאוד בכירים, לרבות סאטיה נאדלה (כיום מנכ"ל החברה). רצו שאעשה רילוקיישן, אבל שכנעתי שהאקו־סיסטם של הסייבר בישראל חזק, בזכות השילוב של יחידות טכנולוגיות בצבא, מרכזים בינלאומיים שפועלים מפה והתוכניות באוניברסיטאות.

"הקמתי פה את מרכז הסייבר, ובערך חודש אני בתפקיד מנכ"לית מרכז הפיתוח. בשנתיים וחצי האחרונות אני גם משמשת סמנכ"לית הטכנולוגיה של הענן הגלובלי של מיקרוסופט - תפקיד שאני סופר אוהבת - כך שאני מנהלת את האסטרטגיה של החברה בנושא אבטחה".

מה האתגר?

"הנושא הכי חזק ומזוהה איתנו זה הסייבר, אבל הסייבר כבר על המסלול. המטרה היא ליצור נושא חדש שיהיה מזוהה עם מרכז הפיתוח בישראל. כי תמיד תרחף באוויר השאלה: למה ישראל?".

נראה שגם למדת להשתנות מול הבוסים שלך.

"אני מאוד היפרית, אוהבת לרוץ. פעם, כשהיה לי חשוב לקדם פרויקט, הייתי ניגשת אליו בכל הכוח, וזה היה גורם לרתיעה ואנטגוניזם. ניסיתי להבין למה, והבנתי שצריך לבנות קואליציה. לשכנע את מקבלי ההחלטות. אם אני דוחפת בכוח וזה לא הולך, צריך לדעת גם לסגת. היה לי מאמן שאמר לי 'את צריכה להרגיע קצת, לשחרר. תצליחי יותר אם תפעילי פחות כוח מבחוץ ויותר כוח מבפנים'. זה עזר לי המון בניהול. אני משיגה הרבה יותר כשאני לא באה בכוח. כן, זה היה עוד שינוי חשוב".