"

כשנכנסתי לתפקיד, ביוני 2018, העובדים שלנו בתל אביב אמרו לי, 'אל תבוא לפה לפני שאתה באמת מבין מה זה סייבר'", מגחך נִיקֵש אָרוֹרָה (Nikesh Arora), המנכ"ל ההודי־אמריקאי של ענקית הסייבר פאלו אלטו. זה לקח קצת יותר, ארבע וחצי שנים, עד שבשבוע שעבר ארורה נחת כאן לביקור ראשון. וכפי שההומור של עובדיו בישראל כיסה בקושי על ה־Chutzpah האופיינית, כך גם הטון המשועשע של ארורה אפילו לא מנסה להסתיר את הביטול העוקצני שבו הוא מתייחס למסר ההוא. אחרי הכל, רק בישראל מסוגלים להתייחס בהתנשאות למנכ"ל שקודם לכן היה מספר 2 בסופטבנק ועוד לפני כן מספר 4 בגוגל, ושמאז מינויו הזניק את פאלו אלטו משווי של 19 מיליארד דולר לכ־50 מיליארד דולר.

את ההערכה ההולמת להישגים האלה הוא קיבל לאחרונה במולדתו. כי אם בישראל פאלו אלטו היא ניר צוק, המייסד וה־CTO שהקים את החברה לפני 17 שנים, הרי שבהודו — שגם בה, כמו בישראל, מעסיקה החברה כאלף עובדים — פאלו אלטו היא לגמרי ארורה. לביקור כאן הוא הגיע הישר מסניף החברה בבנגלור, שם זכה, כפי שהוא מתאר בריאיון בלעדי ל"מוסף כלכליסט", לקבלת פנים שכללה רקדנים ומתופפים שהמתינו ללימוזינה שלו, שטיחים אדומים (לא כדימוי, באמת) ומסדרונות עמוסי פרחים. ברגע השיא, ארורה הולבש בבגדים מסורתיים ועוטר בשרשראות פרחים. בסרטונים, כניסתו ללובי הבניין נראית כמו כניסת חתן לחופתו בסרט הודי.

הקרנבל הזה מבטא יותר מרגשי כבוד. ארורה (54), ששמץ של מבטא הודי עוד ניכר בדיבורו, הוא התגשמות החלום ההודי־אמריקאי: כילד הוא נדד ברחבי הודו עם משפחתו כיוון שאביו היה קצין בחיל האוויר ההודי, אחר כך השלים תואר ראשון ב־IIT, מפעל הגאונים של הודו, וב־1990 נסע לארצות הברית ללמוד מינהל עסקים באוניברסיטת נורת'ווסטרן על מלגה מלאה, כשבכיסו 2,000 דולר שאביו נתן לו כצידה לדרך. בשלושת תפקידיו האחרונים — החל בגוגל, עבור בסופטבנק וכלה בפאלו אלטו — הוא נהפך לבכיר המתוגמל ביותר בוול סטריט, ולאחד השכירים המתוגמלים בעולם בכלל: לפי הערכות, הונו האישי נאמד בחצי מיליארד דולר, לאחר שרק בשנה מוצלחת יחידה בגוגל קיבל כ־50 מיליון דולר, ולפי דיווח ברויטרס, בשנתיים שלו בסופטבנק זכה לתגמול בסך 200 מיליון דולר. בפאלו אלטו קיבל ארורה חבילת שכר בשווי 130 מיליון דולר, שרובה הורכב מאופציות ומניות. הקפיצה החדה במניית פאלו אלטו מאז כניסתו לתפקיד הכניסה גם את התגמול ההוני שלו עמוק לתוך הכסף, והפכה אותו לעשיר קצת יותר.

העובדה שאנחנו יושבים במשרדי פאלו אלטו בתל אביב מעידה על כך שהשלמת את ההכשרה בסייבר?

"עובדה שאני כאן", הוא צוחק. "האמת היא שהראשון שדיבר איתי ברצינות על סייבר היה בנימין נתניהו: נפגשנו בדאבוס, הגעתי לשם מטעם גוגל, הוא לא הפסיק לדבר על הנושא, ואז לראשונה קישרתי בין ישראל לסייבר. אבל נדמה לי שאם הפכתי את פאלו אלטו מ'עוד אחת מחברות הסייבר', שנסחרה בשווי דומה לזה של צ'ק פוינט ופורטינט, לחברת הסייבר הגדולה בעולם גם במונחי שווי שוק וגם במונחי הכנסות — זה סימן שאני כבר מבין דבר או שניים בסייבר. כנראה שניר והדירקטוריון צדקו כשגייסו אותי, למרות שלא ידעתי כלום על סייבר".

זה באמת לא היה טריוויאלי לקחת את התפקיד הזה, אחרי שהיית מספר 4 בגוגל ומספר 2 בסופטבנק. הבחירה ללכת לחברה נישתית ולא גדולה אז, במונחים אמריקאיים, היתה אפילו מפתיעה.

"זה די מצחיק, אבל במשך הקריירה שלי, בכל פעם שהחלפתי עבודה זה היה גם החלפת תחום, וגם תמיד עברתי לחברה קטנה יותר. תחילה הייתי סמנכ"ל שיווק בטי־מובייל, ענקית התקשורת הגרמנית, וב־2004 פנתה אליי חברת הייטק קטנה ששמה גוגל והציעה שאקים את פעילות המכירות שלה באירופה. כשהצטרפתי, גוגל העסיקה 400 עובדים באירופה, ועד שעזבתי ב־2014 מספרם הגיע ל־4,500. כחלק מהתפקיד גם הקמתי את סניף גוגל בישראל, וב־2006 גייסתי את מאיר ברנד לתפקיד המנכ"ל הראשון שלו". ארורה שולף את הטלפון ומראה לי תמונות שלו עם ברנד ועם קבוצה חייכנית של פחות מעשרה אנשים מסביב לשולחן במסעדה: "זה היה הביקור השני שלי בישראל, ואלה כל עובדי גוגל ישראל באותה תקופה". היום גוגל ישראל מעסיקה כ־2,000 עובדים.

למה היה לך דחוף להקים סניף של גוגל בישראל?

"לא צריך להיות גאון בשביל זה. גוגל רואה מהיכן מגיעים החיפושים, ומספר החיפושים שהגיעו מישראל אינו פרופורציונלי לגודל האוכלוסייה, כי לאנשים כאן יש נטייה טכנולוגית גדולה. זה בלט מאוד לעומת רבות ממדינות אירופה".

מייסדי גוגל, לארי פייג' וסרגיי ברין, שמו לב להצלחה האירופית, וב־2011 זימנו את ארורה לקליפורניה ומינו אותו לסמנכ"ל עסקים הראשי (מספר ארבע בחברה, אחריהם ואחרי המנכ"ל אז אריק שמידט). אבל נראה שגם גוגל הפכה גדולה מדי, וב־2014 ארורה קיבל הצעה שאי אפשר לסרב לה: מסאיושי סוֹן ("מאסא"), מייסד ומנכ"ל סופטבנק, ענקית החזקות ההייטק היפנית, הציע לו להיות יד ימינו ובבוא העת להחליפו בראשות החברה. אלא שכעבור פחות משנתיים, בתחילת 2016, ארורה עזב בטריקת דלת.

מי עוזב את סופטבנק דווקא אחרי שהיא מגייסת 100 מיליארד דולר חסרי תקדים לקרן ההשקעות, ועוד כשאתה מספר שתיים בחברה?

"זה היה פשוט. כשמאסא גייס אותי לסופטבנק הוא אמר שבגיל 60 הוא יפרוש ואני אחליף אותו כמנכ"ל. כשמלאו לו 60 הוא בא ואמר לי, 'אני רוצה עוד עשר שנים', ואני לא רציתי להמתין עוד עשר שנים. גם אני כבר התחלתי להתבגר". ארורה היה אז בן 48.

ההפסדים העצומים שנערמים כעת בסופטבנק, ורצף בלתי פוסק של עזיבת בכירים, מסבים לך סיפוק של "טוב שעזבתי"?

"האושר שלי לא נגזר מאומללות של אחרים. מאסא עדיין מנהל את סופטבנק, אבל נראה לי שכרגע הוא לא מאושר במיוחד. אבל היי, אני לא אמרתי שהוא צריך להמשיך לנהל".

לסדק הראשון ביניכם היה הקשר ישראלי: אתה התנגדת בנחרצות להשקעה שלו ב־WeWork של אדם נוימן, שנעשתה לפי שווי של 17 מיליארד דולר.

"זה תועד בפומבי ואפילו נכתב בספר, אפשר לקרוא את כל הסיפור", צוחק ארורה, ומיד מרצין: "בראייה שלי WeWork לא היתה חברת טכנולוגיה, אלא חברה להשכרת שטחי משרד. ריג'ס (Regus, חברת חללי עבודה משותפים בריטית, ס"ש) היתה אז גדולה פי עשרה במונחי שטח, והיא היתה חברה ציבורית שנסחרה בשווי של 3 מיליארד דולר. WeWork היתה שבריר ממנה".

היום משקיעים, אפילו נחשבים כמו קרן אנדריסן הורוביץ, שוב מרעיפים על נוימן סכומים אדירים: Flow, המיזם החדש שלו, כבר גייס 350 מיליון דולר, למרות ששוב מדובר בחלום נדל"ני עם בושם טכנולוגי. אם נוימן היה בא אליך היום עם חברת סייבר, היית משקיע בו?

"תלוי בחברה, תלוי ברעיון ותלוי באלטרנטיבות. יש עוד 3,000 חברות, ויש את עניין האישיות של אדם: הוא בחור עם המון קסם אישי, שהצליח לשכנע הרבה מאוד אנשים שהרעיון שלו היה נהדר".

איך החלטת לקבל את התפקיד בפאלו אלטו?

"מעולם לא תכננתי את הצעדים הבאים בקריירה שלי. כשצצו דברים מעניינים הסכמתי, אבל גם סירבתי להמון הצעות. אהבתי את העובדה שלמרות שפאלו אלטו היתה חברה קטנה היא היתה מובילת הקטגוריה, ושהשוק שלה בצמיחה אדירה. זה גם שוק מבוזר מאוד: ברוב השווקים צריך 20%–30% מהשוק כדי להפוך לשחקן דומיננטי, אבל בסייבר אפשר להוביל עם אחוזים בודדים מהשוק. מדובר גם בחברה ציבורית במלוא מובן המילה: אין בה בעל מניות אחד גדול שיכתיב לך מה לעשות. אפילו ניר צוק, שהוא ללא ספק דעתן, מחזיק רק 1% מהחברה. לפני שקיבלתי את ההצעה נפגשתי איתו פעמיים: בראשונה הוא ראיין אותי, ובשנייה אני ראיינתי אותו. אין לו השפעה חסרת פרופורציה על החברה".

מי מקבל את ההחלטות? מן הסתם קשה לנהל לצד מייסד דומיננטי כזה.

"ניר דעתן, אבל לא דומיננטי במובן השתלטני: יש לו הרבה דעות, אבל הוא לא קובע את התוצאה. אני המנכ"ל והוא סמנכ"ל הטכנולוגיות".

הוא חזר לישראל כי שניכם דעתנים?

"בכלל לא. הוא היה נעול בבית בקורונה, וחזר כשהבין שהמיקום הגיאוגרפי חסר משמעות. יותר מכך, ישראל היא שוק חשוב מאוד לפאלו אלטו. זה לא רק העובדים, שהתחרות עליהם חריפה — יש קווי מוצרים שלמים, משמעותיים, שבאים מישראל. אנשים אוהבים את ניר, הוא המותג שלנו, הוא פנומנלי למוטיבציה של העובדים, אבל הוא לא איש עסקי. יש לו מוח טכנולוגי מדהים, אבל לפעמים צריך מישהו שיגיד 'זה יימכר וזה לא', ומה הדבר הנכון מבחינת השוק, וזה תפקידו של המנכ"ל. מערכת היחסים בינינו סימביוטית. כשהוא רק עבר לישראל דיברנו שעות בטלפון כל יום".

"מעולם לא תכננתי את הצעד הבא בקריירה: כשצצו דברים מעניינים, הסכמתי. בפאלו אלטו אהבתי את העובדה שזו היתה חברה קטנה שהובילה את הקטגוריה, ושאין בה בעל מניות גדול שמנחית הוראות. אפילו לניר צוק יש 1%"

"אני אומר לסטארט־אפים, 'הפיתוח עליכם, השיווק עליי'"

בנחרצות של ארורה אפשר לזהות את שורשי החיבור שלו לצוק, שגם הוא אינו דיפלומט גדול וגם הוא עזב בטריקת דלת — במקרה שלו את צ'ק פוינט, שצוק היה מראשוני המהנדסים שלה, עקב חילוקי דעות עם המנכ"ל והמייסד גיל שויד. היום המשרדים של פאלו אלטו ושל צ'ק פוינט בתל אביב שוכנים מאה מטרים אלו מאלו. זו כנראה מקריות מוחלטת, אבל איש לא יופתע אם יתברר שמדובר בהחלטה מכוונת של צוק, שהתגרה לא מעט בבוס לשעבר.

מספר העובדים של פאלו אלטו בישראל זינק מטאורית בשנים האחרונות, בעיקר מאז שצוק עצמו חזר להתגורר בישראל. רבים מהעובדים החדשים הגיעו מרכישת שורת סטארט־אפים ישראליים: מתוך 17 חברות שפאלו אלטו רכשה עד היום (14 מהן תחת ארורה), שבע הן ישראליות, וכולן נרכשו בתוך שמונה שנים. עד היום השקיעה פאלו אלטו סכום מרשים של כ־1.65 מיליארד דולר ברכישת סטארט־אפים תוצרת ישראל. בחודשים האחרונים ניהלה מגעים לרכישת Apiiro הישראלית, שפיתחה פלטפורמה להאצת תהליכי פיתוח, תמורת כמעט 600 מיליון דולר, אולם לפני שבועיים התפוצצה העסקה על רקע חילוקי דעות על היקף התשלום. כעת פאלו אלטו מנהלת משא ומתן לרכישת סיידר סקיוריטי, שמפתחת פלטפורמה לתחום ה־AppSec, תמורת 200 מיליון דולר.

איך עובד הליך הרכישה של חברות?

"יש לנו צוות שבוחן את השוק, אחר כך סמנכ"ל המוצר לי קלייריק ואני מדברים עם ראשי החטיבות הטכנולוגיות, ובסוף אני מחליט מה נקנה".

ההטיה שלכם לטובת חברות ישראליות היא בגלל ניר צוק?

"זה לא קשור לניר, וזו לא הטיה לישראל — זו הטיה לרכישת צוותים חכמים שיש להם את הרעיון הנכון והחזון הנכון. במקרה קרה שהצוותים שעובדים על דברים מעניינים בתחום הסייבר נמצאים כאן. יש לכם משהו במים. או ב־8200".

עם סדרת הרכישות שביצעה כאן מאז 2014, פאלו אלטו נהפכה לחלק בלתי נפרד מאסטרטגיית האקזיט של הסייבר הישראלי, ובנתה מוניטין של חברה נדיבה יחסית. אבל מעבר לזה, היא שינתה את התעשייה: עד שהגיעה פאלו אלטו, התפיסה השלטת היתה שכל חברה צריכה להתמקצע בתת־תחום שלה — אתה בפיירוול, כמו צ'ק פוינט, פורטינט או סיסקו? תישאר שם. הגנה היקפית? לזה יש את קראודסטרייק וסנטינל וואן. הגנה בענן? זיסקיילר. התפיסה, ששויד היה ממוביליה, היתה שבחירה להתפרס על כמה תחומים מובילה לבינוניות בכולם.

אלא שפאלו אלטו, באמצעות סדרת הרכישות שהוביל ארורה, בנתה את המכלול המקיף ביותר של מוצרי סייבר, ודחקה את רגלי רבים מהמתחרים בענף. אם בתחילה האסטרטגיה הזו גרמה לכמה גבות להתרומם, הדו"חות הכספיים של פאלו אלטו הוכיחו את הצלחתה: החברה רשמה הכנסות שנתיות של 5.5 מיליארד דולר (היא מסמנת את סוף השנה ביולי) וצמיחה שנתית שהגיעה ל־30%. הצמיחה התבטאה גם בשווי החברה, שמשאיר אבק לחברות שהוזכרו כאן, ושלפני ארבע־חמש שנים עמדו על שוויים דומים לאלה שלה.

ארורה וצוק פיצחו את הנוסחה של רכישת סטארט־אפ בשלב הנכון — כשהמוצר כבר הוכיח את עצמו ככזה שעובד ונמכר. מרגע הרכישה פאלו אלטו מכניסה את המוצר למכונת המכירות המשומנת שלה. "כשסטארט־אפ מתחיל למכור את המוצר ומגיע לשלב השיווק, עליו לבחור אם להתאמץ להגדיל את החברה בעצמו, או להוציא את זה למישהו אחר. החדירה לשוק והמעבר למכירות מסיביות הם שלב קשה מאוד: כשמסתכלים על חברות בגודל בינוני, רואים שעלות פיתוח המוצר היא 12%–16% מההוצאות, אבל עלות המכירה היא 30%–60%. צריך לחשוב איך לתמחר את המוצר, למי למכור אותו ואיך, ואלו בעיות מורכבות. בישראל אפשר לבנות מוצר טוב ולהתנסות במכירות בשוק המקומי, אבל אז צריך לצאת לעולם, וזה לא קל. אנחנו אומרים לסטארט־אפים, 'תמשיכו לבנות את המוצרים אצלנו, ואנחנו נדאג למכור אותם'".

"זה לא שיש לנו הטיה לטובת רכישות בישראל: יש לנו הטיה לרכישת צוותים טובים, וצוותי הסייבר כאן עובדים על דברים מעניינים מאוד. יש קווי מוצרים שלמים, משמעותיים, שמגיעים מישראל. יש לכם משהו במים. או ב־8200"

"סטארט־אפים פונים אלינו גם בזמן המו"מ עם המתחרים"

זה כמובן מסובך יותר ממה שזה נשמע: המפתח להצלחת השיטה הוא זיהוי המוצרים הנכונים, ואז שימור עובדי החברות הנרכשות כדי שהמוצר ימשיך להתפתח. בפאלו אלטו הבינו שהמפתח להצלחת התהליך הוא יצירת עניין, מתן עצמאות, וכסף. המון כסף. על אף הצמיחה המהירה וההכנסות הגבוהות, פאלו אלטו עברה לרווח רק ברבעון האחרון, מפני שבאופן היסטורי הוצאות על הקצאת מניות הכבידו על דוחותיה וגרמו לה להיות הפסדית. אלא שהמניות האלה, שחולקו בנדיבות לעובדים וגם עלו ביותר מפי שלושה בחמש השנים האחרונות, העשירו מאוד את מייסדי ועובדי הסטארט־אפים שנרכשו. הנסיקה הכמעט רציפה של מניית פאלו אלטו הדביקה את העובדים לכיסאות: לפני כמה חודשים ארורה אף דיווח למשקיעים כי באחרונה, עובדים שעזבו לטובת סטארט־אפים חוזרים לחברה.

איך אתם מחליטים מה לקנות?

"אני לא מחפש רף הכנסות מסוים. כל שנה קמות כמה אלפי חברות סייבר; רק קומץ מהן יצליחו להפוך לגדולות מאוד. תחשבי מי החברות הגדולות בסייבר שיצאו מישראל, צ'ק פוינט וסנטינל וואן? וזו לא בעיה ישראלית, אלא עניין גלובלי — מעט חברות מצליחות לעבור את רף המכירות של מיליארד דולר.

"אנחנו מחפשים חברות עם מוצר שמתאים לשוק, שיודעות מה הלקוח רוצה. לחברה כזאת יש 30–100 לקוחות, ולפני הרכישה נפנה גם אליהם ונבדוק אם המוצר פותר בעיה אמיתית. לאחר מכן נבחן את המייסדים ואת הצוות הניהולי, מה האסטרטגיה שלהם ויכולת הביצוע. גם במוצר קיים נדרשת עבודה רבה. למוצרים הטובים בהיסטוריה לקח 5–7 שנים להגיע לתצורתם האופטימלית. זה לא בהכרח נמדד בכסף, אלא בתועלת ללקוח, משהו שפותר בעיה בצורה הנכונה ביותר. זה היה נכון גם בגוגל וגם באובר".

היית בכיר בסופטבנק, שדגלה בשיטת "שפוך כמה שיותר כסף כדי לדלג על השלבים במהירות ולהפוך לחברה הכי גדולה". זה לא עבד?

"כסף רב שנשפך עליך רק מסיח את דעתך, ואז המימון מגיע גם לרעיונות גרועים. רוב החברות מפשלות ברכישות שלהן. גם אצלנו לא כל הרכישות הצליחו במידה זהה, אבל מאז שנכנסתי לתפקיד פגשתי אישית 300 סטארט־אפים, וגם בביקור הזה אפגוש סטארט־אפים ישראליים. אגב, לא כולם רוצים למכור, חלק מהם רוצים רק להציג את מה שהם עושים — הם גאים בזה, ונבונים מספיק להבין שהצלחה אמיתית היא לא משהו שנוכל להעתיק אחרי מצגת של שעה".

‍ובכל זאת, אתם מתכננים כאן עוד רכישות?

"למה בישראל כל כך אובססיביים לרכישות? זו כבר הפעם החמישית שאת שואלת את זה, בדרך זו או אחרת. יש לנו עוד דרך בבניית תיק המוצרים, אבל החוב שלנו לחדשנות קטן הרבה יותר ממה שהיה לפני כמה שנים. אני לא מתכנן רכישות, אלא מסתכל על המוצרים והתוכניות שלנו, ובוחן אם מישהו בשוק עושה את זה טוב מאיתנו. סייבר הוא התעשייה החדשנית ביותר, כי הרעים כל הזמן מחפשים דרכים חדשות, כל 5–10 שנים הפרדיגמה מתחלפת. אבל רכישות תלויות בגודל השוק ואיכות היעד. כשקנינו את 14 החברות הראשונות לא היתה לנו הרבה תשתית; היום אני צריך לוודא שאני יכול לעשות את האינטגרציה".

פאלו אלטו הפכה לעוגן באסטרטגיית האקזיט של קרנות המתמחות בהשקעה בחברות סייבר. הן בונות סטארט־אפים מתוך מחשבה שתקנו אותם.

"זה מצוין. לפני ארבע שנים אף אחד לא חשב עלינו במושגים של רוכשים פוטנציאליים. היום אנחנו מקבלים טלפונים גם מחברות שכבר במשא ומתן מתקדם להימכר לחברה אחרת, ושואלות אולי בכל זאת נוכל לקנות אותן".

לכאורה דווקא כעת, אחרי המפולת, רכישות אמורות להיות אטרקטיביות מבחינתכם.

"השוויים ירדו בשוק הציבורי, אבל תחושת הערך העצמי של החברות הפרטיות והיזמים שלהן עוד לא ירדה לקרקע המציאות", ארורה עוקץ, אולי לכיוון אפיירו. "יש עוד תהליך של עיכול, ואז יהיו יותר הזדמנויות. אנחנו לא ממהרים, הכסף לא שורף לנו בכיס".

אין לך FOMO? לא עשיתם קניות רק כדי שצ'ק פוינט או מתחרה אחר לא יקנה את אותה החברה?

"אני נראה חסר ביטחון? יש לי חסרונות אחרים, אבל לא זה. לפני ארבע שנים לא ידעתי כלום על סייבר, ומאז בחרתי באופן אישי את 14 החברות שרכשנו".

איך מנצחים את הסטטיסטיקה שאומרת שהרוב המכריע של הרכישות נכשלות?

"זה קורה כי רוב הרוכשים לא מבינים את הערך של מה שהם קונים. אנחנו נותנים למייסדים את הדיבידנדים מהחברה שלהם. בתשע מעשר חברות שקנינו הפכנו את מנהלי החברות הנרכשות למנהלי התחום אצלנו, בניגוד למקובל בשוק. אמרנו, 'מנהלי החברות הנרכשות ניצחו אותנו: הם הגיעו ליותר לקוחות עם פחות כסף ופחות משאבים, אז הם כנראה יודעים משהו שאנחנו לא יודעים. לכן צריך לתת להם לנהל את זה'. בגלל זה, ובגלל התגמול, אנחנו לא מאבדים את המייסדים. לכן לפני הרכישה אנחנו בודקים לעומק כמה הם מתאימים לנו תרבותית, ומוודאים שתהיה אינטגרציה טובה בתוך פאלו אלטו".

התגמול הנדיב — גם שלך, אבל גם באופן כללי — מנע מפאלו אלטו להיות חברה רווחית עד שהגיעה להכנסות של יותר מ־5 מיליארד דולר. צ'ק פוינט, לשם השוואה, מרוויחה יותר מחצי מיליארד דולר על חצי מההכנסות.

"זה לא נכון", חותך ארורה. "טכנית יכולנו לשלם את הכסף הזה במעמד הרכישה, ולא לאחר מכן כתגמול. ערך החברה הוא אותו דבר, וההבדל פה הוא חשבונאי, איך קוראים להוצאה. אנחנו רווחיים לראשונה ברבעון האחרון, ונראה שהשוק מייחס יותר משמעות לתזרים מפעילות (שחיובי כבר כמה שנים בפאלו אלטו, ס"ש) ולצמיחה".

"הנחתי שנראה יותר תקיפות סייבר במלחמה באוקראינה, אבל נראה שהלחימה קשה כל כך שלאף אחד אין משאבים להתמקד בזה. מצד שני יש שם המון שימוש במידע סייבר כדי לזהות תזוזת כוחות ולעקוב אחרי לוגיסטיקה"

"מרוב חששות ממיתון, הנבואה תגשים את עצמה"

מה קורה כעת בתקציבי הסייבר של ארגונים? כבר מרגישים רוחות האטה, אולי אפילו מיתון?

"החשש שלי הוא שמרוב דיבורים על כמה יהיה רע, הנבואה תגשים את עצמה. כולם מדברים ללא הרף על החורף המתקרב. הוא יגיע, כן, סביבת המקרו משתנה, אבל איש לא יודע כמה חמור זה יהיה. אם זה יהיה קצר ולא חמור, חברות רבות יתמודדו עם זה. אם זה יהפוך אירוע ממושך וקשה, אז פחות. מה שיקרה עם תקציבי המחשוב ישפיע על הסייבר, אבל בינתיים הכל שולי. הלקוחות מתעמקים קצת יותר בהוצאות, אבל זה לא ברמה של השפעה על תקציבים. לנו זה טוב, כי במצבים כאלה לקוחות מעדיפים לעבוד עם החברה הגדולה בתחום, שברור שתשרוד, ופחות עם סטארט־אפים".

כיצד המצב הגיאו־פוליטי משפיע על השוק? האם המלחמה של רוסיה באוקראינה ובעולם כולו מגבירה את היקפי התקפות הסייבר?

"מתקפות סייבר נמצאות בעלייה כל הזמן, גם אם המותקפים מנסים לא לספר שהותקפו. לצד זאת, דווקא לא רואים יותר מתקפות שאפשר לייחס למדינות. חשבנו שנראה יותר, אבל כנראה התנאים בשטח כל כך קשים שלאף אחד מהצדדים אין אנרגיה או משאבים להתמקד במתקפות סייבר. אבל במלחמה הזאת יש המון שימוש במידע סייבר כדי לזהות תזוזות של כוחות, לעקוב אחרי לוגיסטיקה, אז הסייבר בתצורה הזאת נהפך מאוד מרכזי במלחמה. אבל היא עוד לא נגמרה, צריך להיות מוכנים להכל".

עכשיו, כשאתה כבר מבין בתעשיית הסייבר, מה הדבר שהכי הפתיע אותך בה?

"בעיקר כמה מתוך האחריות לאבטחת סייבר מועברת ללקוח עצמו. כל לקוח מקבל החלטות שונות לגבי מה מותר ומה אסור. אני חושב שחברות סייבר צריכות להיות יותר דעתניות, כי אנחנו עובדים עם 80 אלף לקוחות ויודעים איפה הרגישויות".

לישראלים דווקא אין בעיה להיות דעתנים.

"לכן יש פה הרבה חברות סייבר טובות".

אז אתה שמח שלקחת את התפקיד?

"אמרו שלקוחות לא רוצים לקנות הכל מחברה אחת בסייבר, אבל הוכחנו שאם המוצרים טובים, הם כן. אמרו שרוב הרכישות נכשלות, אבל אצלנו קצב ההכנסות שמגיע מהרכישות כבר קרוב ל־2 מיליארד דולר, ואנחנו מובילים ב־11 מתוך 14 הקטגוריות בסייבר. מעל הכל, עם כל מה שעשינו השוק כל כך גדול, שאפילו בגודלנו הנוכחי אנחנו מהווים רק 2.5% ממנו".

מה הבאת לתפקיד מהניסיון בסופטבנק ובגוגל?

"כמו שלא ידעתי כלום על סייבר כשהצטרפתי לפאלו אלטו, כך גם לא ידעתי על מכירת מודעות כשהצטרפתי לגוגל. הכנסות גוגל אירופה היו 800 מיליון דולר כשהצטרפתי, וכעבור ארבע וחצי שנים, כשעברתי לקליפורניה, הן היו 5.5 מיליארד דולר. שם למדתי איך להגדיל עסק ממספרים קטנים למספרים גדולים: להסתכל על השוק והמוצר. לפאלו אלטו היו השוק והמובילות, אבל לא היה המוצר הנכון. כמה אפשר למכור פיירוול? אנשי מכירות שלנו שהלכו ללקוחות קיבלו תשובות כמו 'בדיוק קניתי פיירוול מחברה אחרת, נדבר בעוד שש שנים כשנחליף אותו'. נדרשתי לבנות תיק מוצרים מגוון, בין היתר באמצעות רכישות, כדי שלא נהיה חברת פיירוולים אלא חברת סייבר חדשנית. אנחנו עדיין באמצע המסע הזה".

פאלו אלטו יכולה להגיע לסדרי גודל של גוגל, או שיש תקרת זכוכית בגלל גודל השוק?

"זו לא ההשוואה הנכונה; השאלה היא אם פאלו אלטו עוד יכולה להכפיל את עצמה. אני משוכנע שכן, והצהרתי בפומבי שנהיה חברת הסייבר הראשונה של 100 מיליארד דולר".

מתי התחזית השאפתנית הזאת תתממש?

"כשהשוק יחליט. זה יכול להיות מחר וזה יכול להיות בעוד שלוש שנים. מה שבשליטתנו הוא היכולת, שאני בטוח בה, להכפיל את ההכנסות אפילו מתוך הלקוחות הקיימים. בארבע השנים האחרונות שילשנו את ההכנסות, אז בהערכה שמרנית אפשר להכפיל".

ומה לקחת מסופטבנק?

"למאסא יש תיאבון אינסופי לסיכון וסקרנות של ילד. לכן הוא תמיד משקיע בדברים חדשים. בזכות השפעתו למדתי בהתלהבות בגיל 49 מה זה סייבר. בדרך כלל, ככל שאנשים הופכים מנוסים יותר התיאבון לסיכון דווקא יורד".

עם כסף של אחרים, כמו במקרה של סופטבנק, נטילת סיכונים הופכת קלה יותר.

"אני לא רואה את זה ככה, כי אתה מהמר על המוניטין שלך. אנשים עושים דברים כי הם אוהבים לנצח. אתה מהמר על עצמך. הסיכון הוא שתמיד ישפטו אותי לפי הדבר האחרון שעשיתי. וזה סיכון גדול יותר מכל כסף שאפשר לשים על השולחן".