13 מאמנים פוטרו מ־11 מתוך 20 הקבוצות המשחקות בפרמייר־ליג העונה. כלומר, יותר מחצי מהקבוצות פיטרו את המאמן שלהן העונה; צ'לסי (שנרכשה בקיץ על ידי מיליארדר אמריקאי) וסאות'המפטון כבר פיטרו שניים.

ואלה לא רק המאמנים באנגליה. בליגה הספרדית פוטרו או הוחלפו עשרה מאמנים (50%); באיטליה פוטרו מאמני שמונה מ־20 קבוצות (45%); בבונדסליגה פוטרו יותר משליש המאמנים, ורבים אחרים צפויים להצטרף לרשימה בתום העונה. אגב, בישראל רק חמש מ־14 קבוצות לא פיטרו מאמן העונה.

בצ'לסי פיטרו את גרהאם פוטר חודשים אחדים אחרי שרכשו אותו מברייטון ב־21 מיליון ליש"ט והחתימו אותו לחמש שנים. פוטר, שהחליף את תומאס טוכל אחרי תחילת העונה, הובא על סמך עבודתו היסודית והמצוינת במועדונים קטנים שאפשרו לו לעבוד ולהנחיל את שיטת העבודה שלו, המבוססת על היכרות אינטימית עם השחקנים ויצירת צוות מגובש. אלא שבצ'לסי לא היתה לו הזדמנות לקיים קדם־עונה עם הקבוצה, שצוות ההנהלה מילא אותה בכישרונות חדשים שנרכשו ביותר מ־600 מיליון יורו. הוא הוצב בסיטואציה שבה זה היה בלתי אפשרי להצליח בטווח הקצר — ואז פוטר בגלל כישלון בטווח הקצר.

זה לא שפוטר היה חף מטעויות. ממש לא. הוא טעה בבחירת הרכבים, הוא טעה בגישתו לתקשורת, הוא טעה בשילוב שחקנים והרשימה עוד ארוכה. אבל הטעות הגדולה ביותר שלו היתה לעזוב את ברייטון ולהצטרף לצ'לסי, מועדון עם מסורת עקבית של פיטורי מאמנים — גם כאלו שלא קיבלו שום צ'אנס אמיתי להצליח, וגם כאלו שהצליחו מאוד.

בכדורגל קל מאוד לטעות, ובמועדונים רבים אתה תמיד במרחק טעות מפיטורים. זה פוגע קשות בקבוצות שמשקיעים בהן מיליונים, כי האפשרות לעשות טעויות וללמוד מהן היא אחד הדברים הקריטיים ביותר למועדוני ספורט, ובכלל לארגונים.

תעשיית התעופה, למשל, שכללה את היכולת לטעות, והגיעה לרמה של כמעט מניעה מלאה של מקרי מוות מטיסות. לפי נתוני מחקר של אוניברסיטת MIT, בשנות השבעים שיעור מקרי המוות בטיסות מסחריות היה 1 לכל 350 אלף נוסעים, בשנות התשעים זה ירד ל־1 לכל 1.3 מיליון נוסעים, ובתחילת העשור הנוכחי מדובר ב־1 לכל 8 מיליון נוסעים. זה קורה בזכות ניתוח דאטה מתקדם: כל טיסה מייצרת קרוב לחצי טרה־בייט של דאטה באמצעות חיישנים שפזורים ברחבי המטוס. עם הדאטה אפשר לנתח כל סימן אזהרה מקדים, ולתקן אותו לפני שהוא הופך לבעיה.

תעשיית התעופה פיתחה תרבות שבה לא מתחרים על בטיחות, אלא אוספים כמות עצומה של מידע על כל טיסה, וחולקים אותו עם המתחרים. זה הפך את הטיסות המסחריות לאמצעי התחבורה הבטוח ביותר

הנתונים והתיקונים משותפים לכל חברות הטיסה, שהסכימו ביניהן שבטיחות בטיסה אינה משהו שמתחרים עליו (כמו, נגיד, בתעשיית הרכב הפרטי). מרכיב קריטי בתרבות העסקית שהתפתחה בענף הוא הנכונות של עובדים לדווח על סימני אזהרה (אם בגלל בעיות טכנולוגיות או טעויות אנוש) בלי לחשוש, אפילו אם מדובר בתוצאה של טעות שלהם. הטייסים בחברת התעופה דלתא, למשל, יודעים שלא ייענשו כלל אם יעשו טעות או יקבלו החלטה שגויה — כל עוד הם ידווחו על הטעות הזו. הביטחון הפסיכולוגי הזה חיוני לתעשיית התעופה.

נוסף על כך, חברות התעופה חייבות להתנהל בפני הרגולטורים כספר פתוח. מובן שיש טעויות ושחיתויות מסוכנות, בענף הזה כמו בענפים אחרים, אבל המספרים מלמדים שטיסות מסחריות הן אמצעי התחבורה הבטוח בעולם. ב־2022 נהרגו 229 אנשים ב־12 התרסקויות של כלי תעופה (132 מהם בתאונה אחת של טיסה מסחרית בסין). לשם השוואה, מדי יום נהרגים ברחבי העולם יותר מ־3,700 איש בתאונות בין רכבים להולכי רגל.

פרופ' איימי אדמונסון, מומחית להתנהגות ארגונית מאוניברסיטת הרווארד, ערכה מחקר שגילה שהצוותים הטובים ביותר בבתי חולים הם אלו שדיווחו על הכי הרבה טעויות. לפי אדמונסון, דיווח על טעות מייצר למידה — בתנאי שהוא נעשה נכון. אדמונסון, שבין היתר ניתחה את אסון המעבורת קולומביה וגילתה שאחת הסיבות היסודיות לו היתה שלא דיווחו על בעיות קטנות — מכנה את ההליך "כישלון אינטליגנטי". לדבריה, הוא מתאפשר רק כשיש בקרב הקבוצה "ביטחון פסיכולוגי", כלומר תחושה של עובד שהוא יכול לסמוך על אנשים משמעותיים בסביבתו.

המצב המנוגד לביטחון פסיכולוגי כזה הוא "משחק ההאשמות" ("Blame Game"). "זה משהו שמלווה אותנו מילדות", מסבירה אדמונסון: "התחושה הרעה שאנחנו אשמים במשהו, שבניסיון להימנע ממנה אנחנו נמנעים מלדווח על טעויות ובעיות".

ארגונים שבהם מחפשים אשמים הם ארגונים פחות טובים. ובהנחלת ההבנה הזו, למנהיגות יש תפקיד קריטי. "יש תפיסה רווחת שלפיה מנהלים ומנהיגים שלא מענישים על טעויות מאפשרים לכל דבר לעבור דרכם, בלי משמעת וסטנדרטים, אבל אנחנו חייבים טעויות כדי ללמוד מהן", אומרת אדמונסון. "אנחנו חייבים להתאמן על היכולת לזהות כישלונות, לנתח אותם ואפילו לייצר אותם. הפעולות הבסיסיות הללו מאפשרות לנו ללמוד מהכישלון ולהשתפר".

במאמריה, אדמונסון טוענת שמנהיגים יכולים לעשות פעולות פשוטות יחסית כדי לייצר אווירה נכונה לדיווח על טעויות. אם, למשל, האווירה היא  של "מעבדה שבה 70% מהדברים שאנחנו עושים יהיו טעויות", אז תפקיד המנהיג להבהיר לעובדים שאחת מהמטרות היא לטעות, לדווח על זה וללמוד מזה. אם אווירת העבודה היא סרט נע שבו הכל מוּכּר וכל טעות קטנה עלולה להרוס הכל, אז התפקיד של המנהיג הוא להבהיר עד כמה חשוב לעצור הכל ולדווח על כל דבר קטן. היא מדגישה שצריך לחבק את המדווחים, ולא לכעוס עליהם או לטעת בהם תחושת אשם.

בסופו של דבר, האלמנטים האנושיים הבסיסיים מאוד הללו — הרצון לדווח על טעות, החשש מלהיות מואשם — יקבעו אם קבוצת כדורגל, צוות רפואי, צוות אווירי ואפילו ממשלה, יצליחו או ייכשלו. אלו אלמנטים אנושיים, שכמו שאנחנו רואים במקרה של צ'לסי, מעט מדי אנשים בעמדות מפתח מבינים.