"

65% מהסטארט־אפים נכשלים, ולא בגלל המוצר — אלא כי הפאונדרים לא מסתדרים", טוענת גלי בלוך לירן, "ואז כדי לפתור את זה צריך לעבוד על הקשר ביניהם, על היחסים". גלי בלוך לירן, "יועצת אמון" כהגדרתה, היא זו שהיזמים באים אליה כשהם מפסיקים לסבול זה את זה. "הם מזכירים זוגות נשואים, ומתחילות האשמות הדדיות. הם כלל לא מצליחים להבין למה פעם הם בחרו לעבוד יחד ואיך הם השלימו אחד את השני".

ומה את עושה?

"אני עוצרת אותם ונותנת לכל אחד לספר את הצד שלו. אני אומרת להם מה אני שומעת ומציעה זוויות הסתכלות שהם לא ראו, כי הם מבוצרים בעמדותיהם".  

מאיזה שלב את מעורבת ביחסים בתוך החברה?

"כבר מהשלבים הראשונים, כשהשותפים בוחרים עם מי לצאת לדרך, ובהמשך, בשלבים של קבלת ההחלטות, חלוקת האופציות, פרדות של שותפים, שאלות כמו אילו משקיעים כדאי להכניס לחברה, כאלה שיהיה אפשר לחיות איתם בשלום ושיהיו נאמנים לדרך של המייסדים. ואנחנו מגיעים גם לתחומים יותר אישיים".

למשל?

"למשל מה קורה כשיזם מתגרש או כשנולד לו ילד, איך זה משפיע על החברה ועל הניהול שלה".

הפגישות נראות כמו פגישות של זוגות במשבר?

"לפעמים כששני קו־פאונדרים רבים הם צורחים אחד על השני, איש לא שומע את רעהו, ריבים של אגו".

הם לא נשואים. על מה הם רבים, בעצם?

"על קבלת החלטות, על הכיוון שהחברה צריכה ללכת אליו, על תחומי האחריות ביניהם, על מי יוביל. עוד משבר נפוץ מתרחש אחרי גיוס משמעותי, כי אז הרבה פעמים זה שאחראי לגיוס מתנשא על האחרים".

איך את מבינה את המתח הזה? ממה הוא נובע?

"ברוב המקרים מדובר בפחד לאבד. יש אופציה לבוננזה, לתמורה אדירה, ולכן יש גם הרבה מה להפסיד. ופתאום כותבים עלינו, ואנחנו צריכים להיות דמויות ציבוריות כשלפני כן היינו אלמונים. לא כל אחד יודע להתמודד עם להיות בפרונט. אבל אתה מצליח, ואתה לא רוצה לסגת, ואז מתחילים הלחצים. צריך לספק תוצאות טובות יותר, לרצות את המשקיעים. אלה התמודדויות קשות מול עצמך — ומול המייסדים האחרים.

"יש גם מקרים שבהם המנכ"ל מרגיש שהוא לבד, ללא מערכת תומכת שתעזור לו לשמור על עצמו. וכמו אצל זוגות במשבר, בדרך כלל אחרי שמשיגים כסף יש שוב תחושה של ריחוף ואחרי כמה ימים חוזרים להיות אנשים רגילים, עם אותם ההרגלים, עם המשפחה, עם להחליף חיתולים לילדים. זאת רכבת הרים, שלפעמים גם מובילה לאיבוד כיוון ולפרדות בין שותפים".

כלומר לא רק בפגישות הם רבים כמו זוג נשוי, יש מקרים שבסוף הם באמת מתגרשים?

"כן. יש מקרים מכוערים ומורכבים, שגם אחרי שאתה תומך במייסדים לאורך זמן ועוזר להם לראות את התמונה הגדולה, זה לא עובד. ואז לא צריכים להמשיך את השותפות בכל מחיר. במקרים כאלה, נוסף על הייעוץ שלי אני גם בקשר עם עורך דין ואנחנו משתדלים לגמור כמה שיותר יפה. וגם אז יש מקרים שאנשים מלאים אגו, לא רוצים לוותר ומוכנים לשבור את הכלים, ויש מקרים שהמייסדים אומרים שזה לא שווה להם את זה ומוכנים להגיע להסכמה".

כשתסמונת המתחזה מתעוררת, וכשצריך לפטר שותף

גלי בלוך לירן(39), מהרצליה, בעלת הפודקאסט The Human Founder, היא בוגרת לימודי משפטים ופסיכולוגיה, שעשתה MBA שהתמקד בפסיכולוגיה עסקית וניהולית ועבדה בחממת ההייטק SOSA. "שם, על הגג בדרום תל אביב, שוחחתי עם הרבה סטארטאפיסטים והתחלתי לתת להם עצות", היא מספרת. "גיליתי שיש לי היכולות האלה, ונהפכתי ליועצת אמון".

היא לא היחידה. גם אם העימותים בתוך החברות לרוב מוצנעים, הבום הגדול בהייטק הישראלי הוליד הרבה קרבות אגו בין מייסדים, קצרים בתקשורת ומאבקי כוח. אלה הצמיחו תעשייה מתרחבת של יועצים, פסיכולוגים וקואוצ'רים שמתפרנסים מסיוע למייסדים של סטארט־אפים, מההקמה עד האקזיט המיוחל ומעבר לו. רוב העוסקים בתחום הם נשים, שפוגשות את המנהלים והמייסדים פעם בשבוע־שבועיים לפגישות שעולות 1,500-700 שקל. היועצות שומעות מהמנהלים מה עובר עליהם בעבודה ובכלל, מנתחות איתם את מצב החברה ואת תהליכי הניהול, משקפות להם את הסיטואציה והקשיים, מעודדות עיבוד של הרגשות ומחפשות איתם כלים להמשיך הלאה. זה כולל הכנה של תוכניות עבודה ומעקב אחרי ביצוען, אבל בעיקר נדרשות הקשבה והכוונה ליציאה ממקומות רגישים.

רובן מכירות את עולם ההייטק מבפנים. רותם קציר (44) מהרצליה ליוותה סטארט־אפים מטעם קרן פיטנגו, וכיום היא מאמנת מנכ"לים ומייסדים. קציר כבר יודעת לאפיין כמה מהבעיות הבולטות בז'אנר. למשל, פרדה מפאונדר, אחד המייסדים של החברה. "מה אתה עושה אם יש פאונדר שהמיומנויות שלו מתאימות לשלב ההתחלתי, אבל אחרי שלוש שנים אתה צריך לפטר אותו? האם להשאיר אותו עד הסוף בכל זאת? ואם לפטר, איך?", היא מספרת על דילמה שהציג בפניה אחד המנכ"לים. "מלמדים אותם הרבה דברים, אבל אחד הדברים שלא מלמדים זה איך לנהל שיחות קשות. יש מנכ"לים שפשוט נמנעים מהן כי זה לא נעים".

ומה את אומרת להם?

"שצריך לדעת איך לעשות את זה. לפעמים אדם כזה מזיק יותר משהוא מועיל. אז עם אותו מנכ"ל עבדתי על איך להיפרד, והוא עשה את זה באופן הטוב ביותר".

קושי אחר, שנהיה נפוץ יותר ויותר, הוא הלחץ שבו מצוי מנכ"ל שגייס הרבה מאוד כסף. "הכל מפחיד יותר כשיש כסף גדול, כי הוא מביא גם הבטחות גדולות", אומרת קציר. "כשבעיתונים יש כותרות על חברה שמגייסת 100 מיליון דולר צונח לי הלב, כי אני יודעת מה קורה מאחורי הקלעים. כולם אומרים 'כל הכבוד', אבל אני יודעת איך זה להיות הפאונדר שקיבל 100 מיליון דולר ועכשיו צריך לעמוד בכל ההבטחות שלו. הם לא ישנים בלילה. קשה להבין עד כמה זה קשה. צריך עצבי ברזל, כי כשיש הרבה כסף יש הרבה מאוד לחץ".

איך מתמודדים עם לחצים כאלה?

"על ידי פירוק החששות והפחדים, שהם הבסיס לכל קושי. מנכ"ל שגייס כסף מרגיש לחץ להוכיח את עצמו ולעמוד בציפיות ופחד גדול מכישלון. ככל ששמו עליך יותר ז'יטונים, אתה צריך לספק יותר תמורה. לכן אנחנו בוחנים אם יש לו מערכת תמיכה, אם ההנהלה מאפשרת לו לעשות את הדברים שהוא צריך לעשות. ומנגד, בודקים איפה אפשר לשחרר — סטארטאפיסטים רגילים לקחת המון על עצמם, וכשמגיע השלב שצריך לשחרר הם לא עושים את זה כי הם לא סומכים על מי שנמצא סביבם. אז מתחילים למפות מי האנשים שנמצאים סביבך שאתה יכול לעבוד איתם, ויוצרים אמון כדי לפזר את הפחד, גם ברובד הקונקרטי וגם ברובד הרגשי".

המנהלים האלה הפגינו מול המשקיעים והעובדים הרבה ביטחון. כך הם הקימו חברה וגייסו אנשים וכסף. מאיפה נובע חוסר הביטחון שאת מתארת?

"כמעט כל מנכ"ל, אם הוא לא פסיכופת, מתמודד מתישהו עם תסמונת המתחזה — התחושה שזה גדול עליו, שהוא סיפר סיפורים אבל לא באמת יכול לעשות את זה. זה לא עניין של 'האם החברה תצליח?', זה אני, זה עליי. אני זה שגייס הרבה כסף, אני האדם המוצלח שהוביל את זה, אבל אני גם מכיר את הבעיות שלי ומודע לחסרונות שלי, אז אני חושב, למשל, שאולי השותף שלי יותר מתאים ממני להוביל את החברה. לא מעט מנכ"לים חוששים כל הזמן שהם מחזיקים בתפקיד שהם בעצם לא טובים בו. ואז מתחילות גם מחשבות של 'למה בעצם החלטנו שאני המנכ"ל? אולי השותף שלי אמור להיות המנכ"ל? מה אני עושה כאן?'".

ומחשבות כאלה לא מובילות להתפטרות ועזיבה?

"לא, הם לא מתפטרים. בתהליך שעושים איתם המנכ"ל מחדד לעצמו במה הוא טוב ובמה פחות טוב — ואת זה יעשו השותפים, אנשים אחרים מהחברה או כאלה שיגיעו מבחוץ. בשביל זה המציאו את התפקיד המשלים של משנה למנכ"ל, COO, שמשלים את המנכ"ל במה שהוא לא טוב בו. זה מה שקורה ברוב המקרים".

אז יש התמודדויות עם מייסדים לא מתאימים, ויש התמודדויות עם עצמך. מה קורה מול המשקיעים?

"גם כאן יש שאלות, כמו 'איך אני מתמודד עם המשקיעים שגייסתי, אבל שאני מת להחליף אותם בדירקטוריון? איך אני ממשיך את החזון שלי ושל השותפים שלי ולא נותן למשקיעים להחליט מה טוב לחברה שלי?'. יש הרבה רעשי רקע. מנהלים צריכים להקשיב לעצמם, לערכים של עצמם, והבעיות הכי קשות מתחילות כשהם מתחילים לעשות דברים שאינם בהלימה לערכים שלהם. יש לי מנכ"ל שכל הזמן מביא לי דוגמאות של ביל גייטס או המנכ"לים של טוויטר ואמזון, ואומר: 'בסוף הם כולם אסהולס, פאקינג אסהולס'. ואני אומרת לו, 'אתה רוצה להיות הם? איפה הקווים האדומים שלך, איזה סוג של מנהל אתה רוצה להיות?'".

כשהקנאה מרימה ראש, וכשאחד השותפים מגדיל ראש

יועצים רגשיים ואפילו רוחניים שמלווים מנהלים בכירים הם לא דבר חדש, ולא מעט טייקונים ישראליים נעזרו במשך השנים בליווי כזה, ולעתים ממש נצמדו לגורואים או רבנים שבחרו לעצמם. אבל בעוד הם היו יחידים בצמרת של אימפריות, חברות הייטק כמעט תמיד נולדות מתוך שיתוף פעולה של כמה מייסדים. גם אם מדובר בחברים ותיקים, הקמה של חברה יחד היא עניין סבוך למדי. על כך צריך להוסיף את התהליכים המהירים בעולם ההייטק, שבו חברה יכולה לנוע כהרף עין מכישלון קולוסאלי להצלחה פנומנלית והמון כסף. מי שמבקשים לסייע לסטארט־אפיסטים בהתמודדות המורכבת הזאת — מתוך אינטרס ברור — הם קרנות ההון סיכון, ששולחות את היזמים למאמנים.

"המורכבות האנושית היא הכי קריטית ומשמעותית בסטארט־אפים, יותר מהמוצר", אומר חמי פרס, שותף־מייסד ומנכ"ל קרן פיטנגו. "חברות מוקמות בידי קבוצה של יזמים, בדרך כלל שניים־שלושה, שמחלקים ביניהם את התפקידים השונים, ונוצרים הרבה מתחים".

תן דוגמה למתחים כאלה.

"למשל, שני יזמים שהם טכנולוגיים במהותם, אחד מחזיק בתפקיד בכיר בפיתוח והשני הוא המנכ"ל. זה שעוסק בפיתוח רוצה להיות מעורב בצד העסקי, כי הוא אחד המייסדים, ואז המנכ"ל מוצא את עצמו חולק כיסא עם עוד מישהו. או, למשל, כשמשקיעים חדשים נכנסים בסיבוב הגיוס השני, ואחד היזמים צריך לוותר לטובתם על תפקידו בדירקטוריון ונוצרת תחושה של 'יצאנו לדרך יחד אבל אנחנו לא מתחלקים באופן שווה'. דברים כאלה יכולים להוביל למשברים עד כדי פירוק השותפות. יש יזמים שמקבלים באופן טבעי את ההובלה של אחד מהם, ואז זה עובד מצוין, אבל ראיתי הרבה מקרים של שותפים שהגיעו כחברים הכי טובים ובשלבים מתקדמים יותר החלו פיצוצים גדולים".

איך יזמים מגיבים כשאתה שולח אותם לקואוצ'ר? הם לא אומרים "אתה מתעניין במוצר שלי, למה אתה מתערב לי בניהול ובחיים האישיים"?

"העבודה עם קואוצ'ר מעידה על פתיחות, לא כל אדם בנוי לזה. אבל יש חשיבות למדריכים בעלי ניסיון, בייחוד ליזמים צעירים שממש זקוקים להכוונה".

היזם שאול אולמרט — ממייסדי פלייבאז וכיום בעלי אפליקציית פיגי (שמאפשרת לצעירים ליצור מסמכים בכלים של אינסטגרם וטיקטוק) — תיאר ברומן שכתב, "מוכרי החלומות", את רכבת ההרים הרגשית של יזמי טכנולוגיה, והוא סבור שיועץ חיצוני הוא כלי קריטי לסטארט־אפים. "כבר בשנות השמונים ראו שיזמים לוקים יותר בפגיעות נפשיות, כולל דיכאון והתאבדויות, כי הלחץ חריג וגם האנרגיה. זה דומה למה שעובר על כוכבי רוקנרול, קולנוע או ספורט, יש הרבה מה להרוויח והרבה מה להפסיד", הוא אומר. "גם בהייטק מותחים את היזמים עד הקצה, בלי מודעות למחיר. כולם מסתכלים על התחזיות, האקזיטים, ולא על הנזקים או על זה שבעולם הזה רוב הסטארט־אפים נכשלים".

לכן בפלייבאז, הוא מספר, עבד עם הקואוצ'רית עפרה מירום, פסיכולוגית קלינית בהכשרתה. "הבאתי אותה כדי שתסייע לנו בייעוץ יותר טכני, אבל התהליך נהפך לאישי מאוד, אינטימי ומעמיק. היא עבדה עם כל אחד מהמנהלים ועזרה לנו להבין את המוטיבציה שלנו ואת הקשיים שאנחנו חווים בעבודה. ובסטארט־אפ אין הפרדה בין העבודה לחיים האישיים".

איך נראה ליווי אישי כזה?

"היא התחילה לשאול על הרגש. והיא העלתה את השאלה הבלתי נסבלת הזאת, 'למה?' — כלומר מה מוביל אותנו. כי לעתים ההחלטות שלנו לא היו מסיבות רציונליות אלא תגובות אוטומטיות לתחרות".

עד כמה התחרות והקנאה משמעותיות?

"הן משמעותיות. עפרה התחילה לעבוד איתנו בתקופה שבה היה לי רצון כמעט אובססיבי לגייס הון מקרנות 'נחשבות'. קיבלתי הצעה מקרן שמנהלים אנשים שאני מכיר ואוהב וסומך עליהם ויש לי מה ללמוד מהם, אבל היא נחשבה פחות נוצצת, ומיד התייחסתי אל עצמי ככישלון. היא הצליחה לעזור לי לראות שאני מסתכל על הנראות ולא על הדבר עצמו. במקום לשאול את עצמי איזה שותפים לדרך אני רוצה, שנוכל לנהל יחד, הסתכלתי רק על הכותרות שיופיעו בעיתון.

"גם במקרים שבהם מתחרים גייסו יותר כסף, השיחות על זה מאפשרות להבין שאולי הם שווים יותר, אבל אולי הם פשוט יודעים לגייס יותר טוב ושאם נעשה עבודת תשתית עמוקה נהיה בעתיד יותר מוכנים מהם".

והיא התערבה במחלוקות בין השותפים?

"הייתי חלוק עם השותף שלי לגבי לקיחת אחריות. הוא רצה יותר עצמאות וביקש שאנהל אותו פחות. עפרה נתנה לי להבין שזה טבעי שהוא רוצה יותר אחריות, שזה לא דבר רע, ואיך לאפשר את זה. והיא ירדה גם לרזולוציות עסקיות, כמו אם לפתוח סניף בברזיל. היא גרמה לנו להבין שהוא לא נחוץ, שיש לנו יותר צורך בלהתגאות בסניף כזה מכפי שהוא נחוץ לנו באמת".

כשלא מצליחים לגייס כסף, וכשהריכוזיות מתחילה להזיק

ההקבלה לטיפול זוגי חוזרת אצל לא מעט מהיועצים שאיתם דיברנו, אבל גוני ינאי יצחק (43) מבת חפר, עובדת סוציאלית קלינית, מציעה דימוי שמסבך עוד יותר את התמונה. היא מנכ"לית מרכז "לכל אדם יש שביל" וב־15 השנה האחרונות מלווה גם סטארט־אפים ומזהה בהם דפוסי התנהגות משפחתיים, בעיקר כאלה שמדמים קשרים בין אחים. "המשפחה שלנו היא ה'ארגון' הראשון שאנחנו 'עובדים' בו, המנכ"ל זה אבא או אמא, ויש לנו אחים, כשלרוב הבכור לוקח את התפקיד הארגוני. גם בסטארט־אפים ה'בכור', המנכ"ל, מחזיק את רוב החרדה, והוא היותר שמרן שמנהל את 'האחים הקטנים'. לבכור לרוב יש יותר ניסיון ואילו האחים שהם 'סנדוויץ'' הם היותר מתוסכלים — מהשכר, מזה שלא מעריכים אותם, מכך שלא ברור מה הסטטוס שלהם בארגון. אבל זה מעניק להם גם יתרון של יכולת לזוז בין תפקידים ולעשות תפקידי רוחב. כמו האחים הקטנים, שהם לרוב יותר חופשיים, כי ההורים שחררו והם יכולים קצת לעשות מה שבא להם. לכן בדרך כלל הם בצד של הפיתוח".

איך זה נראה בפועל?

"באחת החברות שבהן עבדתי היה 'אח בכור' שהיה רגיל להוביל את 'האחים הקטנים', ומישהו רצה גם הוא להוביל את אחד מהתחומים. לבכור היה קשה לקבל את זה שהוא לא מנהיג יחיד. היה לי גם מקרה של מישהו שגדל בבית שבו פחדו לריב, ובכל פעם שהיה קונפליקט הוא לא לקח את זה למקומות טובים. הוא היה נסוג, נעלם, נפגע מאוד. לכן צריך להבין ששותפות היא כמו קשר עם אחים, וללמוד מה יש ומה חסר, מה אני רוצה מהשותפים. כי צריך גם את השותף הבכור, האחראי, וגם את האח הקטן, היצירתי, שמעיר את הדרייב".

המאמנת הארגונית ד"ר ענת טרייסטר גורן (62) מתל אביב מתייחסת גם היא לקושי של מנהלים "לשחרר". היא היתה חוקרת מוח ושפה באוניברסיטאות וושינגטון, בר־אילן ותל אביב, אבל עזבה את האקדמיה לטובת ניהול בסטארט־אפ שעסק בזיהוי דיבור. "הרגשתי וחוויתי סטארט־אפ מבפנים, ואני אומרת את זה גם כאשה שהיתה מוקפת בגברים", היא מספרת. "מצאתי את עצמי נותנת פתרונות חברתיים ומנטליים, וכמה מהם היו לא קלים". טרייסטר גורן עבדה מאז עם מגוון חברות, מסטארט־אפים קטנטנים עד ענקיות כגון אינטל, מיקרוסופט, אמדוקס, אוראקל ופייפאל.

איך עובד האימון שלך?

"אני מקבלת שותפים שנקלעו לחילוקי דעות. אנשים מגיעים בהמלצת פאונדרים אחרים, או שמנהלות משאבי אנוש רואות מה קורה בין הבעלים ומפנות אליי. ואז אני יוצרת תוכנית שמאפשרת לכל אחד לוותר קצת על הדרך שלו, לרדת מהעץ ולראות איפה האחר צודק. בודקים מה המערכת צריכה ומה כל אחד מאיתנו צריך לעשות כדי שהיא תעבוד. הכי חשוב להסביר למנכ"ל שהתאהב בפוזיציה שהוא זה לא התפקיד ושהוא יכול להעניק סמכויות גם לשותף, לא לקחת הכל לעצמו.

"בין השורות של השיח הטבעי של 'איך תיראה התוכנה' יש גם שיח אחר, ושם יכול לקרות שבלי להתכוון אתה נותן לי משוב שממנו עולה שאתה מעיר לי או לא מעריך אותי. יש מחקר מפורסם של הפסיכולוג ד"ר ג'ון גוטמן, שעקב במשך שנים אחרי זוגות נשואים ומצא שמערכות זוגיות שורדות כשישנה אינטראקציה אחת רעה על חמש אינטראקציות חיוביות. זה אותו דבר אצל פאונדרים: יש גם ריאקציות שליליות של קטילה או חוסר הערכה, ולכן אנחנו כותבים הסכמים שמגדירים איך להתנהג כשמגיעים למצבי משבר".

ומה באמת עושים במצבי משבר?

"צריך להסתכל על המצב ולומר: 'אנחנו כועסים. נפלנו לתוך שלולית בוץ'. זה נורמלי, אבל עכשיו צריך לחשוב איך מתנקים. אנשים צריכים לקום ולצאת מעצמם, כי הם לא רוצים לשבת בבוץ כל החיים".

ומי שלא מסוגל?

"כשיש כאלה שלא מסוגלים לקום ולהמשיך הלאה אני אומרת: 'פרקו את השותפות'".

אחד היזמים שאיתם טרייסטר גורן עבדה הוא זיו אלול, ממייסדי חברת הפרסום הדיגיטלי אינראקטיב. "מנכ"ל מתמודד באופן יומיומי עם שותפים, פאונדרים, ספקים, משקיעים ודירקטורים. בין כל אלה הוא צריך לנווט נכון, ומדי פעם הוא צריך לקבל תובנות ופרספקטיבה של דברים ממעוף הציפור", מסביר אלול.

ואיך אימון ארגוני עזר לך?

"הוא מייצב אותי ומציב לי תמרורים. ענת היתה שם ברגעי השפל כשלא הצלחתי לגייס כסף, כשהרגשתי בלימבו מול המשקיעים הוותיקים ובמשבר מול העובדים, כולל פחד שלא אצליח לשלם משכורות. כמנכ"ל אתה צריך לשדר לעולם כל הזמן תחושת ביטחון ואמונה בכך שהתהליך יצליח. אבל אתה עלול גם לא להצליח לגייס כסף, או שאתה מפחד שטאלנט יעזוב אותך ואחריו יעזבו עוד, וזה יוצר לחץ.

"ואלה לא העניינים היחידים. ענת עזרה לי גם ביצירת אינטגרציה בין כמה חברות, בהחלטות אילו עובדים לגייס, בהתמודדות עם חבר דירקטוריון שרק מירר לי את החיים, ואני יכול לתת עוד רשימה ארוכה. אבל בעיקר מה שאתה עושה איתה זה לנקות את הרעשים. זה כאילו אתה הולך ונתקע בקיר ואז אתה נכנס בו שוב ושוב, ומישהו נותן לך יד ומאפשר לך לעבור את המשוכה".

‍