ב

אחד מהימים הראשונים שלו כמנכ"ל מכבי חיפה, במאי 2016, אסף בן דב נכח בדיון על חיזוק הקבוצה לקראת העונה הבאה. בשיחה, שבה נכחו כל מנהלי הקבוצה, אמר אחד מהם, "אנחנו צריכים מספר 6 חדש". בן דב, שלא הגיע מתחום הכדורגל, לא ידע שמספר 6 הוא כינוי לקשר מרכזי. "אמרתי, 'מה הבעיה? נדפיס חולצה עם מספר 6'", הוא צוחק כיום, בריאיון בלעדי לסיכום כהונתו כמנכ"ל אלופת ישראל, אחד התפקידים הניהוליים החשובים בכדורגל הישראלי. "לא הבנתי את הדרמה. אמיתי לגמרי".

בן דב לא היה מנכ"ל קלאסי של קבוצת כדורגל בישראל. הוא לא אוהד, לא מתעניין, ועד הגעתו למכבי חיפה כלל לא היה מעורב בספורט: הוא צמח בשב"כ, עבר לקמעונאות במשביר לצרכן, ואחרי כמה שנים בלוריאל חזר למשביר לצרכן כמנכ"ל. גם עכשיו, אחרי פרישתו ממכבי חיפה, הוא חזר לקמעונאות, הפעם כמנכ"ל יקבי רמת הגולן. "לא היו לי אספירציות לנהל את מכבי חיפה", הוא אומר. "הגעתי אליה כדי לבנות אותה כעסק משגשג. וזה הרבה מעבר להצלחה על המגרש".

זה שבן דב לא מבין במשחק עצמו לא אומר שעמד בקלות במתחים שהמשחק גורר. "שש שנים לא נכחתי במשחק שלם של מכבי חיפה", הוא אומר. "שנים הייתי במבצעים בשב"כ, עמדתי בלחצים ומתחים גדולים, אבל גם שם, כשהייתי בבור ולא בשטח, אמרתי 'אין לי מה לעשות מול המסך' והלכתי. זה מתח בלתי נסבל להיות זה ששולח אנשים לפעולה בשטח. וזה מה שעשיתי גם בכדורגל".

איך התמודדת עם הלחץ בכדורגל?

"יש לי רוטינה של הליכות. אני הולך סביב האצטדיון, וחוזר בערך בדקה ה־80", הוא שולף את הטלפון ומציג את מד הצעדים, שמראה שבימי משחק הוא הולך סביב האצטדיון מרחקים שמגיעים ל־13–21 ק"מ. "אני יכול לכתוב ספר על מה יש מסביב לאצטדיונים בישראל, כולל איזו פיצוצייה פתוחה ומתי". הרוטינה הזו לא השתנתה גם במשחקים בחו"ל: "כששיחקנו ברוטרדם הלכתי באזור מיוער שקרוב לאצטדיון ופגשתי שועל יפהפה", הוא נזכר. בהזדמנות אחרת, בקזחסטן, הקבוצה שיגרה מאבטחים כדי למצוא אותו ולשלוף אותו מההליכה שלו.

ובהליכה, איפה הראש שלך?

"אני שומע פודקאסטים, לא נוגע בטלפון. רק פעם אחת אשתי, שיש לה מנוי, עשתה פאול. בינואר השנה היא שלחה לי הודעה בזמן משחק בית נגד מכבי תל אביב. היא כתבה 'הלך עלינו', ואז ראיתי שיש גם הודעות מאחרים. כתבתי לכולם 'אתם קטני אמונה'. חזרתי, נכנסתי לאצטדיון בדקה ה־90 וראיתי את שער הניצחון שלנו". זה היה ניצחון ראשון של מכבי חיפה על מכבי תל אביב מאז 2016.

"שש שנים לא הייתי במשחק שלם. להיות זה ששולח אנשים לפעולה בשטח זה מתח בלתי נסבל, וזה מה שעשיתי גם בשב"כ וגם בכדורגל. בשב"כ נהגתי לומר 'אין לי מה לעשות מול המסך', וללכת. בכדורגל הייתי יוצא להליכה סביב האצטדיון וחוזר רק בדקה ה־80"

"הגעתי יום אחרי התבוסה 0–6. זה הרגיש כמו ג'נין באינתיפאדה"

כניסתו של בן דב לתפקיד חייבה אותו לרוץ כבר מהרגע הראשון. "נכנסתי לתפקיד ביום שבו הפסדנו 0–6 למכבי תל אביב, ושלושה ימים אחר כך עתיד היה להיערך גמר הגביע נגד אותה מכבי תל אביב. זו היתה קבלת הפנים שלי. למחרת הגעתי לכפר גלים (האקדמיה של מכבי חיפה, א"ד) ובלגן, תקשורת, לחץ. הרגשתי כמו ג'נין בשיא האינתיפאדה. הבנתי שיש אירוע וצריך לנהל אותו.

"לא היה לי מושג בכדורגל, אבל היה לי ברור שהארגון צריך שינוי. ישבנו כולם — הצוות והבעלים יענקל'ה שחר, בנו אור ועוזי מור (יד ימינו של יעקב שחר, א"ד), ואמרתי 'חייבים לחלק את ה־90 דקות האלה לפלחים של חמש דקות. להבין איפה אנחנו עומדים ומה צריך לעשות אחרי כל חמש דקות. למשל, בחמש הדקות הראשונות צריך שמישהו יעשה עבירה חזקה ויכניס את כולם לאגרסיביות שנדרשת כדי לנצח. באמת הרגשתי שזה כמו ניהול אירוע, כניסה לעיר, לעבור רחוב רחוב". את המשחק ההוא חיפה ניצחה, וסיימה עם גביע ראשון מאז 1998.

לבן דב לא היה ניסיון בכדורגל, אבל היה לו ניסיון עשיר בניהול. "כשאתה מגיע למקום חדש, אתה מנסה להבין את הסיפור, מה מייחד את המקום", הוא אומר. "הסיפור של מכבי חיפה הוא שיש כאן חמש דתות שמשחקות באותה קבוצה. זה מיקרוקוסמוס של ישראל, עם כל המורכבויות הגיאופוליטיות. לכן מכבי חיפה היא אי של שפיות: לפחות 30% מהקהל שלנו הם ערבים — מוסלמים ונוצרים, כפריים ועירוניים — ודרוזים. אנחנו צריכים להיות מועדון כדורגל שעוסק בכדורגל כגורם מאחד. בלי פוליטיקה, בלי זהויות. התרבות שאנחנו רוצים לקדם כאן היא תרבות כדורגל".

זה לא קל. בכדורגל יש גם שבטיות אלימה.

"ברור, בטח עכשיו, אחרי שהקורונה עוררה את כל העצבים החשופים של החברה הישראלית. באלימות צריך לטפל, ולשם כך אנחנו מנהלים דיאלוג פתוח עם הקהל; הם יודעים והמשטרה יודעת שיש לנו אפס סובלנות לאלימות. אבל האלימות מגיעה מ־50 אנשים מתוך קהל של 30 אלף איש שבאו להיות חלק מאותה תרבות כדורגל, כך שהצד החיובי הרבה יותר גדול".

כדי לבנות את תרבות הכדורגל הזו, הוא מסביר, "צריך מוצר שהוא בטופ. זה אומר שהסדרנים, הבטיחות והמתקנים יהיו ברמה הגבוהה ביותר. זה גם אומר שהקייטרינג ל־1,700 איש ביציעי ה־VIP יהיה בטופ. כל משחק הוא כר פורה לחיזוק הדנ"א של תרבות הספורט. במכבי חיפה הבנתי שהאוהד הוא לא לקוח, הוא בעל עניין. כדורגל זה אמוציות, זה אוהדים, לא לקוחות. אז כל המעורבות הזו של האוהדים היא אתגר משמעותי".

כמה משמעותי?

"היו מחירים משפחתיים לא קלים, וברור שהיו לי התלבטויות בדרך. היה מצב שהגיעו אליי הביתה. הילדה שלי היתה בת 12–13 ובחוץ התקיימה הפגנה נגד אבא שלה, בגלל שקנינו את יובל אשכנזי ודולב חזיזה מבני יהודה. על השלטים כתבו 'לא רוצים את השאריות של בני יהודה', 'כאן זה לא 1+1 של המשביר לצרכן' — כאלה. אין לי בעיה שיפגינו מול המשרד, אני אוציא להם שתייה ואדבר איתם, עשיתי את זה. אבל להגיע אליי הביתה זו חציית קו שהשפיעה על המשפחה שלי. הבן שלי גם הגיע לעשות בגרות בבית ספר, נכנס לכיתה וראה כיתוב בספריי על הקיר 'בן דב הביתה'".

שקלת לעזוב?

"זה עבר בראש. אבל אני לא 'קוויטר'. רציתי גם להעביר מסר לילדים שלי: לא עוזבים כשקשה, עוזבים בתנאים שלך. איזה מסר הייתי מעביר להם אם הייתי עוזב בטיימינג ההוא? ואגב, לא היתה הפגנה חוזרת שבה אמרו לי תודה על המהלך המוצדק הזה", הוא צוחק.

ולמה לעזוב דווקא עכשיו? אתם במצב מצוין.

"כי זה בדיוק הזמן לעזוב: כשהמצב טוב. הייתי כאן במועדון כשזכינו בכל התארים — גביע, אלוף האלופים, אליפות. התחושה היא שכרגע אני יכול לעזוב כמנצח ולחפש את האתגר הבא. ההווה טוב והעתיד גם טוב. ואני לא יוצא לפנסיה, אני עוזב בזמן הנכון עבורי ועבור המועדון".

"אתה צריך לעשות הכל בעצמך: כרטיסים, מדיה, קופות, הכל"

"התייחסתי להגעה שלי למכבי חיפה כמו לכל אתגר בעולם העסקים", מספר בן דב. "פניתי לחברת מחקר מקצועית שעשתה עבורי בדיקת נאותות מקיפה. מיפיתי יעדים ופערים, נקודות חולשה. הכל ברמת ההתנהלות, לא הכדורגל; לא הגעתי בשביל הכדורגל. נורא קל להתאהב במעורבות בכדורגל, להתערב, להתערבב, להיכנס לזה, אבל תפקידי כמנכ"ל היה לבנות שדרת ניהול. בניתי תוכנית עבודה עם KPI (מדדי ביצועים מרכזיים) מאוד ברורים, שמשמעותם היתה להצמיח ולגייס את האנשים הכי נכונים לתפקידים שהמועדון צריך".

תן דוגמה לאחד ה־KPI שהגדרת.

"הגענו לאוהד ה־10,000 שלנו במועדון האוהדים. אז היעד עלה עכשיו ל־12,000. אנחנו רוצים שמועדון האוהדים יהיה מנוע צמיחה, ולכן צריך לייצר מועדון שהוא מעבר למינויים ושבו האוהד מקבל ערך, לא רק הטבות כלכליות — למשל, קדימות ברכישת מינויים וכרטיסים, מינויי חוץ, קדימות למרצ'נדייז, מרצ'נדייז ייחודי. קיבלנו הרבה תלונות על כך שיש מעט מדי מרצ'נדייז ייחודי, מתלוננים שחולצות מיוחדות נגמרות מהר מדי, אבל זה חלק מהאסטרטגיה: תהיו חברי מועדון ותצליחו לרכוש פריטים ייחודיים. גם זארה נבנתה ככה".

כמה טוב זה יכול לעבוד? לקראת משחק בפברואר, מכבי חיפה הדפיסה 1,000 חולצות עם הומאז' לעיר חיפה. כל החולצות נמכרו במחיר של 200 שקל לחולצה. "זו הכנסה של 200 אלף שקל", אומר בן דב. "זה לא כסף קטן".

השינוי הגדול יותר התרחש בתוך המערכת. "במשך הרבה מאוד שנים מכבי חיפה נוהלה כך שרוב ההכנסה העצמאית היתה הכנסות מיום משחק (כלומר בעיקר מכרטיסים ומינויים, א"ד). זה קצת תקע את המועדון: היו לו מוניטין והתנהלות אופרטיבית יעילה מאוד, אבל לא היה מספיק יכולות עסקיות. אני באתי כדי להוסיף את הערך העסקי.

"בקבוצת כדורגל, הישגים ספורטיביים הם מאסט, זה ברור, אבל בקורונה נהיה ברור שגם הכלכלה קריטית. עבור הרבה מהקבוצות, 90%–100% מההכנסות הן ימי משחק, ופתאום זה נעלם. אם אין גיוון בהכנסות, אתה בבעיה רצינית".

בן דב השלים והוביל מהלך שהתחיל עוד לפניו: להפוך הכל לאין־האוס. "אני לא מבין קבוצות שלא שולטות בקופת הכרטיסים שלהן, ומעבירות את הטיפול בה לסוכנות כרטיסים. אתה חייב לעשות את זה בעצמך, לא רק בגלל הכסף, אלא בעיקר בשביל הדאטה על האוהדים שלך. וככה זה הכל מבחינתנו: שלטי הפרסומת שלנו, מערכת המדיה שלנו, מערכת התקשורת שלנו, הקופות שלנו. אנחנו מקימים מרכז שירות לאוהדים, מוזיאון וחנות דגל בתוך האצטדיון".

הכסף הגדול, כאמור, הוא כרטיסים — ולא פחות חשוב, תאי ה־VIP באצטדיון. "היום אנחנו עם 19–20 אלף מנויים. הרווח הגדול הוא מכרטיסים בודדים, כי מנוי ישלם סכום נמוך יחסית למשחק (מנוי ביציע הצפוני, למשל, ישלם 800–1,200 שקל). זה פחות רווחי עבורנו. ההכנסה הגדולה מבחינתנו היא אותם 1,700 איש ב־30 תאי הצפייה, שאחראים ל־44% מההכנסות מכרטיסים ומינויים. זה כסף שאי אפשר להרוויח ממינוי רגיל, והוא זה שמאפשר לנו למכור לקהל מינוי רגיל במחיר טוב".

המחיר הזול לכרטיסים קריטי לעתיד, לפי בן דב. "הקהל הצעיר לא מגיע לכדורגל, בגלל שעות המשחקים. במשחק נגד נוף הגליל, שנערך בשבת ב־15:00 ועלה מחיר נוח של 40 שקל לכרטיס, האצטדיון היה מלא בילדים. אם זה לא כך, הם יעדיפו לצפות בפריז סן ז'רמן וברצלונה בטלוויזיה. זה קריטי שהכדורגל הישראלי יבין את זה".

"שחר פה כבר 30 שנה. אני באתי כדי להבטיח את ה־15 הבאות"

כדי להתאים את מכבי חיפה לאתגרים החדשים של הכדורגל, בן דב שינה את המודל התקציבי של הקבוצה. כבר 30 שנה שחברת "קשר ספורט" של שחר היא בעלי הקבוצה, ובשנים הללו היא השקיעה בקבוצה מאות מיליוני שקלים (המספרים המדויקים לא פורסמו, מאחר שמדובר בחברה פרטית). אחד היעדים של בן דב היה לאפשר לשחר להשקיע פחות במועדון. זו, כנראה, אחת הסיבות לכך שבן דב יצר קשר עם משקיעים ונותני חסות באיחוד האמירויות. "יענקל'ה פה כבר 30 שנה, ואין צורך להרחיב על החיוניות שלו למועדון", אומר בן דב. "אני הגעתי כדי להבטיח את ה־10–15 שנים הבאות — שלא תהיה לקבוצה תלות בבעלים אחד, ושהיא תהפוך לארגון שמשפחת שחר תוכל לעמוד בהחזקתו. כדי לעשות את זה צריך לייצר מנועי צמיחה, כמו בכל עסק".

וזה עבד?

"מבחינת ניהול, מכבי חיפה נמצאת היום במקום שונה לחלוטין מזה שהיתה בו לפני שש שנים. אני לא יכול להיכנס לפרטים פיננסיים אבל בכל מה שקשור להכנסות, גדלנו באחוזים דו־ספרתיים".

זה קרה בעיקר בזכות שינוי מחשבתי. "המשימה שלי היתה לשנות כאן את התפיסה והתרבות. חצבתי בסלע, כי כל בוקר היה צריך להציב יעדים ומטרות חדשים, משהו שלא קרה כאן קודם לכן. תחילה, כשביקשתי דיווחים על הכנסות ממכירת מוצרים, אמרו לי 'הקבוצה לא מצליחה, אז לא מצליחים למכור', לא קיבלתי את זה. הסתכלתי, למשל, על החנות שלנו בגרנד קניון: ראיתי שרוב האנשים בקניון הם נשים ואמהות צעירות, אז מה זה משנה אם אנחנו מצליחים על המגרש או לא, בשביל להביא יותר הכנסות משם? כיום שליש מהיצע החנות הוא מוצרי תינוקות, וההכנסות צמחו בעשרות אחוזים".

שינוי הגישה העסקית היה רק ציר אחד שבו נע בן דב. הציר השני, והקריטי, היה בנייה מחדש של המבנה הארגוני של המועדון. "היום כבר אי אפשר יותר להתנהל עם מנכ"ל, סמנכ"ל כספים ומאמן", הוא מסביר. "בכהונה שלי במכבי חיפה נוספו מנהל תפעול, מנהל שיווק ומסחר, סמנכ"ל כספים, מנהל מדיה, אחראי מדיה דיגיטלית, מנהל טכנולוגיות, מחלקה שלמה של סקאוטינג, מנהל דאטה ומנהל ספורטיבי. ותהליך קבלת ההחלטות מבוסס כיום על דאטה ועל רצון להצמיח אנשים מבפנים".

נער הפוסטר של ההצמחה מבפנים הוא גל אלברמן, המנהל הספורטיבי של המועדון. "הגיע לכאן טור־כריסטיאן קרלסן, ולא הצליח. אחריו הגיע מו אלאך, וגם הוא לא הצליח. הם לא הצליחו כי הם לא התאימו את עצמם לשטח ולתרבות המקומית, ולא הבינו את הסיטואציה.

"גל הגיע למכבי חיפה כשחקן, אבל כבר מהיום הראשון קלטנו מי הוא כאדם, והאסטרטגיה היתה לשמור אותו במערכת. בהמשך הוא הפך סקאוט ראשי, ולא היתה שום שאלה אם הוא יכול להתקדם בתוך המועדון. כיום יש, בעצם, שני ענפים למועדון: הענף המקצועי, שגל מנהל, והענף הניהולי".

"בכדורגל הישראלי אין מספיק ניהול מקצועי. רוב המנהלים הם אנשים מלאי תשוקה שגדלו בענף, אבל אין להם ניסיון ניהולי מחוץ לו. בעיניי, חשוב לנהל את זה כעסק ולהרוויח. זה מעניק יציבות לקבוצה ויחס מכבד לאוהדים, ומשדרג את הספורט"

"בשב"כ למדתי להפעיל אנשים. זה מה שעשיתי גם פה"

בן דב מצהיר שאינו איש של כדורגל, אבל מהלך בניית הסגל שלו חולל שינוי עצום על המגרש. בראש ובראשונה, הוא הפך את המועדון יציב יותר בקבלת החלטות בשוק ההעברות — אולי ההחלטות המשמעותיות ביותר למועדון כדורגל.

"חלק מהפערים שזיהיתי, וזה בא לי טבעי בגלל שהייתי בשב"כ, זה עניין התרבות בחדר ההלבשה. שילמנו שכר לימוד גבוה מדי על שחקנים טובים מאוד שלא התאימו תרבותית למועדון. גם בעלי המקצוע הזרים שהגיעו לכאן לא התאימו את הגישה שלהם, כי הם לא עשו לוקליזציה. אז המטרה היתה לשנות את סוג האנשים שמגיעים לכאן.

"כדי לעשות את זה עבדתי עם שלושה סקאוטים. הם עבדו במקלט, הכי אנדרגראונד. יש את יזהר קישון, אנליסט שעושה עבודה נהדרת. יש את קובי מיכאלי, גאון שעבר לוויטסה בהולנד וכעת מועמד לאייאקס; ביקשתי ממנו דו"ח על שחקן והביא לי 72 עמודים, אמרתי, 'חביבי, וואן פייג'ר בבקשה'. את גל שטיינברג גייסתי מההייטק, היה סמנכ"ל בחברה, הרוויח ים כסף, אבל התשוקה שלו היא כדורגל; היום הוא מנהל את כל הדאטה והטכנולוגיות שלנו. אין קבלת החלטה כאן בלי חשיבה משותפת, בלי דאטה, בלי נתונים על מי האדם שאנחנו מביאים".

הבאת למכבי חיפה את ארגז הכלים שרכשת בשב"כ.

"מה זה להיות בשב"כ? זה לזהות מה המניע של אנשים ולהפעיל אותם באמצעותו. זו לא הונאה, זה לשבת מול אדם ולהבין מי הוא. אני, כמנכ"ל, צריך לשבת מול אנליסט, מנהלת מסחרית, המנהל הספורטיבי, המאמן — ולשאול את עצמי 'מה מניע אותו'".

מה חיפשת?

"סוכני שינוי. בכדורגל, כמו בפוליטיקה, הרבה אנשים נכנסים לתוך מערכת ומנסים להשתלט עליה ולשנות אותה בכוח. אני לא כזה. גדלתי בשב"כ, ולהיות מאחורי הקלעים התאים מאוד לאישיות שלי. מנעתי פיגועים, פענחתי, וחזרתי הביתה בלי שום רצון לכותרת. אני לא מהנחשפים. גם למכבי חיפה באתי לא בשביל האגו שלי, אלא כדי להשתלב בדנ"א של הארגון".

את הדוגמה המובהקת לתהליך הזה סיפק הגיוס של עומר אצילי, הקשר ההתקפי ששדרג את מכבי חיפה באופן דרמטי. ביולי 2020 אצילי נזרק ממכבי תל אביב, מפני שחודש קודם הוא וחברו לקבוצה דור מיכה נחקרו בחשד לקיום יחסי מין עם שתי קטינות בנות 15. באוגוסט 2020 אצילי חתם בקבוצה קפריסאית, אלא שזמן קצר אחר כך התברר כי הנערות הסתירו את גילן האמיתי, ובספטמבר 2020 התיק נסגר מחוסר אשמה. בינואר 2021 הוא הוחתם במכבי חיפה.

"בדיונים על אצילי פתחנו חמ"ל: יענקל'ה, עוזי, אור, המאמן ברק בכר, גל אלברמן, מנהל המדיה דודו בזק ואני. קודם כל, ברק רצה, אז קיבלנו אור ירוק מקצועי. גל בדק את הנתונים והדאטה, היה לנו אינפוט מהסקאוטינג, וראינו שבפרמטרים מקצועיים לחלוטין, אצילי מתאים מאוד למה שאנחנו רוצים. ידענו במה הוא טוב, במה פחות, במה הוא יכול להשתפר, במה לא — הכל נותח. דיברנו עם חדר ההלבשה שלנו, דיברנו עם פיזיותרפיסט שמכיר אותו, דיברנו עם שחקני מכבי תל אביב ששיחקו איתו — הבנו שמדובר באישיות חיובית מאוד בחדר ההלבשה".

שסוחבת כתם רציני. זו עובדה בלי קשר לדעה של מישהו על הפרשה ההיא.

"היו שם הרבה דברים שלא נחשפו ואי אפשר לספר עליהם, אבל בסופו של דבר התיק נסגר מחוסר אשמה, לא חוסר בראיות. היתה הבנה שנעשתה כאן טעות ואנחנו, כמועדון, מאמינים בהזדמנות שנייה לאדם. אבל כן, ידענו שזו תהיה התמודדות לא קלה. ברק הבין היטב מה יהיו המשמעויות מבחינת המועדון.

"אז עשינו זום אאוט והסתכלנו על כל הסיפור. לא אמרנו 'נביא את אצילי ואז נתמודד', חשבנו מראש איך אנחנו מתמודדים. יזם רואה את החזון ודוחף קדימה, וזה מה שברק עשה, אבל אני מנהל, ומנהל צריך לחשוב על התסריט הגרוע ביותר. בסוף, מי שקיבל את ההחלטה הוא יענקל'ה. הבאנו יועצת אסטרטגית שתלווה אותנו ואת אצילי ומשפחתו בהליך הזה. מה שהכי חשוב, עם כל הכבוד לכדורגל, זו המשפחה שלו".

"חגגתי רק אחרי שכולם הלכו. ובבוקר שאחרי, קדימה לעבודה"

את המשימה שלו במכבי חיפה בן דב מגדיר באחד מרגעי השיחה "תומך לחימה". אחר כך הוא מסביר: "לא קל לשמור על שפיות בתוך תעשיית הכדורגל. האופי של המשחק מזמין מאניה דפרסיה. לכן התפקיד שלי במכבי חיפה היה להיות האמצע, כל היום: להרגיע ולהרים אחרי הפסדים, לאזן אחרי ניצחונות. היתרון שלי היה שלא באתי מעולם הכדורגל".

זו גם הבעיה המרכזית של הענף, לדעתו: "אין מספיק ניהול מקצועי. רוב המנהלים מגיעים ממקום של תשוקה, הם גדלו בכדורגל, זה החיים שלהם, אבל חסרים אנשים שהגיעו עם ניסיון ניהולי מחוץ לשוק הזה — כמו שרון תמם, מנכ"לית מכבי תל אביב, שעבדתי איתה בלוריאל. חשוב לנהל את זה כעסק. זו לא מילה גסה להרוויח כסף, להיות יציבים כלכלית. כולם יוצאים נשכרים מזה, בראש ובראשונה האוהדים, כי זה אומר שיש לקבוצה יותר יכולות, ושהם מקבלים יחס מכבד, מוצרים שהם רוצים. ניהול טוב משדרג את הספורט".

תן טיפ אחד למנהל כזה שמגיע מבחוץ ורוצה לנהל קבוצה בכדורגל הישראלי.

"כשניהלתי את המשביר לצרכן, השדרה הכי חשובה מבחינתי היתה מנהלות המחלקות. הן אלו שבשטח, שמפעילות את כל המערכת, והן אלו שצריכות להיות מרוצות כדי שהארגון יהיה שמח ויעיל.

"במכבי חיפה, העובדים הכי משמעותיים בעיניי היו שי וטל, שני הקיטמנים שלנו (מי שדואגים לציוד של השחקנים, א"ד). הם אלו שרואים את השחקנים על הבוקר, והם צריכים להיות אנרגטיים וחיוביים כל יום. מהמבט שלהם אתה מבין מה קורה. השדרה הזאת, של אנשים שעובדים במועדון מתוך תשוקה, שמטפלים בשחקנים, הם האנשים שאיתם צריך ליצור קשר יומיומי, לדבר איתם, לטפח אותם. הם האוצר שבכספת שלך. להצמיח אותם, זה הטיפ הכי משמעותי".

מי שיידרש לעשות את זה עכשיו הוא היורש שלך בתפקיד, איציק עובדיה, שכיהן עד עתה כמנהל מחלקת הנוער.

"הייתי מעורב מאוד בגיוס של איציק למחלקת הנוער. הוא קידם אותה בתחומים רבים, והעבודה שלנו נעשתה בתיאום מלא. יש לו המון ניסיון בפן המקצועי והניהולי־מוניציפלי. ההחלטה לגבי המחליף שלי היתה באופן בלעדי בידי הבעלים".

איך מסכמים שש שנים כל כך אינטנסיביות?

"בשיחה הראשונה שלי עם יענקל'ה אמרתי לו שאני מאמין בחוק החמש שנים: בתכנון לחמש שנים צריך התחלה, אמצע וסוף. צריך יעדים ומטרות.

"לי היו מטרות לטווח הקצר, למאה הימים הראשונים, הייתי צריך להראות לבעלים ולעובדים שאני עומד בהבטחות; והיו לי גם מטרות ויעדים לחמש השנים. אני עוזב כי את רובם השגתי. חשוב לדעת מתי לבוא ומתי ללכת, והעזיבה שלי נכונה לי ולמכבי חיפה.

"הבאנו את מכבי חיפה למקום שבו יש לה הכלים הנדרשים כדי להמשיך לצמוח. מבחינת כוח אדם, בערך 30% מהאנשים בארגון חדשים, ועוד 20% שינו את תפקידם במהלך עבודתי כאן. היו שינויים גדולים בחלקים המסחריים, יש מחלקות חדשות, יש מעטפת מקצועית, מנטלית ובריאותית סביב השחקנים. המועדון במקום טוב ומתפקד ברמה גבוהה".

בשש השנים האלה, מה היה רגע השיא מבחינתך?

"האליפות ב־2021, אבל לא בשריקת הסיום. היו שם 30 אלף איש. אנשים בכו ביציעים, גם המשפחה שלי היתה שם. זו היתה התרגשות שיא, אבל הראש שלי היה במקום אופרטיבי, 'רק שלא יקרה משהו. שכולם יעזבו את האצטדיון בשלום'. אחרי שכולם עזבו, אשתי עזבה, אמא שלי עזבה, נשארתי עם הבת שלי והלכנו למרכז הכרמל כדי לחגוג עד 4 בבוקר. רק אז שחררתי ונכנסתי לאופוריה. אבל למחרת בבוקר הכל נגמר: צריך להביא עוד אליפות, יש רשימת דברים שצריך לעשות, מה עכשיו, מי מביאים, שחקנים, חוזים. עבודה".