ב

חורף 2018 הציע פרופ' אדם גרנט לקבוצת מנכ"לים של חברות פורצ'ן 500 לערוך ניסוי מהפכני: בימי שישי הם יאפשרו לעובדים שלהם לעבוד מהבית. גרנט הסביר שמחקרים רבים הראו כי עבודה היברידית תורמת ליצירתיות וליעילות, אבל כל המנכ"לים, בלי יוצא מן הכלל, סירבו. "הם ראו בזה תיבת פנדורה וחשבו: אם הניסוי לא יעלה יפה, לא נוכל להחזיר את הגלגל אחורנית", מספר גרנט ל"מוסף כלכליסט". "כמובן עכשיו, כשכולנו השתתפנו בניסוי הזה בלית ברירה בגלל הקורונה, הם נאלצו לפתוח את התיבה, וגילו שיש הרבה מה ללמוד ממה שבתוכה. בשורה התחתונה מי שמפחד מניסויים, ולא מפקפק בדרך הישנה שבה הדברים נעשו, לעולם לא ילמד משהו חדש — וזה ימנע ממנו לצמוח, להתפתח ולהשתנות".

גרנט לא רגיל לכזאת דחייה גורפת. בכל זאת, כשהוא מדבר, אנשים בדרך כלל כורים אוזן: בגיל 41 בלבד, הוא פרופסור לפסיכולוגיה ארגונית בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת וורטון; יועץ של גופי ענק כמו גוגל, פייסבוק, פיקסאר, IBM, גולדמן סאקס, ליגת ה־NBA, צבא ארצות הברית וקרן גייטס (רשימה חלקית ביותר); סופר מצליח שחתום על חמישה רבי־מכר של "הניו יורק טיימס", שתורגמו ל־35 שפות; בעל פודקאסט פופולרי, "WorkLife", שעוסק בדרכים ליהנות יותר מהעבודה, וכונה בידי מגזין Inc "הפורשה של הפודקאסטים"; ומרצה TED פופולרי שהרצאותיו צברו עשרות מיליוני צפיות.

אבל בהצעת הניסוי לעבודה היברידית הקסם האישי והניסיון של גרנט לא עבדו. ובאופן מפתיע הוא מפנה אצבע מאשימה דווקא כלפי עצמו. "אני חושב שאם היתה לי ב־2018 ההבנה שפתיחת 'תיבות פנדורה' חיונית לצמיחה של ארגונים, אולי לא הייתי מטיף כל כך לאותם מנכ"לים על העדויות המוצקות שיש לנו על ההצלחה של עבודה מרחוק, ולא הייתי נכנס לעמדת התובע ומאשים אותם שזה מגוחך מצדם לחשוב שהארגון שלהם שונה מכל אלה שנחקרו", הוא אומר.

מה היית עושה אחרת?

"הייתי ניגש לזה כמו מדען ואומר: 'אתם יודעים מה? ההיפותזה שלכם מעניינת, ואני באמת סקרן לגלות איך התרחיש הזה יתממש בארגון שלכם. אילו נתונים או ממצאים ישכנעו אתכם שאתם טועים? איך נוכל לאסוף אותם יחד?'. פשוט לא קלטתי שנפלתי למלכודת המטיף".

"המטיף" הוא אחד ממושגי המפתח ברב המכר האחרון של גרנט, "תחשבו שוב: הכוח להטיל ספק" ("Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know"), שהמסר העיקרי שלו הוא שאינטליגנציה אינה רק היכולת ללמוד, אלא גם היכולת לטפח גמישות מחשבתית. הבעיה של רובנו היא שבשיחות עם אחרים אנו נעים בין להיות בעמדת המטיף, שנושא דרשות כדי להגן על האידאלים שלו ולקדם אותם; התובע, שמאתר פגמים בהיגיון של בן שיחו ומשתמש בהם בטיעוניו כדי להעמיד אותו על טעותו; והפוליטיקאי, שיוצא למסעות שכנוע ושתדלנות שיזכו אותו בתמיכת בוחריו. במקום אלה, גרנט מעודד אותנו לנהל שיחה כמו מדען, שחותר למציאת האמת באמצעות ניסויים שבוחנים היפותזות, וכך צובר מידע.

מה בעצם הבעיה בלהיות מטיף, תובע או פוליטיקאי?

"כשאנחנו חושבים כמו מטיפים, תובעים או פוליטיקאים אנחנו בעצם עסוקים בעיקר בקבלת אשרור להשקפות שלנו, תקיפת ההשקפות של אנשים אחרים, ובאופן כללי פשוט בהקשבה רק למי שמסכים איתנו. וזה מונע בעדנו מלהיות פתוחים לשנות את דעתנו. רק כשיוצאים מהלכי הרוח האלה, ומאמצים דפוס חשיבה של מדען, אז כישורי החשיבה הביקורתית, שהיינו אמורים ללמוד בבית ספר, נכנסים לפעולה. זה לא קשה לשאול: יכול להיות שההיפותזה הזו שגויה? מי האנשים שלא מסכימים איתי, ואולי יש להם ידע וניסיון שונים משלי? הבעיה היא שכמה שנשקיע באימון אנשים לחשוב כמו מדענים — כל עוד אין להם מוטיבציה לעשות זאת, הכישורים האלה פשוט יעלו אבק".

ונניח שהם יעלו אבק. הארגונים של פורצ'ן 500, שלא נענו להצעתך, הסתדרו גם בלעדיה. ואילו שינוי דעה עלול להיתפס כזגזוג או סממן לחולשה אצל מנהיגים. למה זה כל כך חשוב לפתח סט כישורים כזה מלכתחילה?

"כי רבים מהרעיונות שהפכו אנשים וארגונים למצליחים בנקודה מסוימת בזמן גרמו לנפילתם בנקודה מאוחרת יותר, כשהעולם השתנה. קחו למשל את בלקברי: המייסד מייק לזרידיס צדק לגמרי כשהעריך שאנשים רצו מכשיר שאפשר לשלוח ממנו מיילים לעבודה, אבל בגודל כיס. הוא גם צדק לחלוטין כשהעריך שהקהל הזה רוצה מקשי מקלדת. אבל חוסר היכולת שלו לשנות את דעתו (לזרידיס סירב בעקביות ובנחרצות לצייד את הבלקברי במסך מגע, גם כשהאייפון כבר תפס רבע משוק הטלפונים החכמים, ר"ד) בסופו של דבר הביא לכך שהחברה שלו, ששלטה בשוק, נכשלה.

"הלקח הזה נכון לכל תחום: יותר מדי אסטרטגיות ופרקטיקות הומצאו עבור עולם שלא קיים יותר, וככל שתהיה איטי יותר בלהודות שייתכן שטעית, כך ייקח לך זמן רב יותר לתקן את זה. בעולם של קצב שינוי מואץ, זו דרך פעולה קצרת רואי ומסוכנת מאוד".

מלכודת הדיקטטור הפנימי

גרנט גדל בפרבר של דטריוט, מישיגן, בן לעורך דין ולמורה. הוא בוגר תואר ראשון בהצטיינות יתרה מאוניברסיטת הרווארד, ותואר שני ודוקטורט בפסיכולוגיה מאוניברסיטת מישיגן. הוא הספיק גם לחלטר כקוסם במשך לא פחות מעשור — עיסוק שבזכותו הפך למרצה מצטיין ("אני מופנם, אבל קיבלתי עצת זהב ממי שבעבר היתה מנטורית שלי: לשחרר את הקוסם שבי", שיתף באחת משיחות הטד הרבות שלו, "אז הפכתי את ההוראה למופע חי").

ב־2013, סביב יציאת ספרו הראשון, "תן וקח", דרך כוכבו לראשונה גם מחוץ לקהילה האקדמית. כתבת פרופיל נרחבת ב"ניו יורק טיימס" הפכה אותו בן לילה לנחלת הכלל. "זה פתח לי הרבה דלתות: קיבלתי יותר ויותר הצעות לפרויקטי מחקר חדשים, משימות כתיבה והרצאות. המייל שלי היה מוצף".

כיום הוא גר בפנסילבניה עם בת זוגו אליסון ושלושת ילדיהם, ומרצה, כאמור, בבית הספר וורטון באוניברסיטת פנסילבניה — שם רשם שיא בגיל 26 כשהיה למרצה הצעיר ביותר שקיבל קביעות. מחקריו עוסקים בגורמי מוטיבציה בעבודה, חקר הפסיכולוגיה של הנתינה והעזרה לזולת, פיתוח תחושות של משמעות ושביעות רצון בעבודה, יוזמה ומנהיגות.

אחת התכונות שהפכו את גרנט למרצה כל כך פופולרי היא הכנות שלו כשהוא משתף בטעויות הרבות שעשה בחייו. אחת מהן היתה החלטתו שלא להשקיע בוורבי פארקר, חברת המשקפיים הטרנדית שהוקמה ב־2010, וכעת, שנה לאחר שהונפקה בבורסה בניו יורק, מוערכת ב־1.58 מיליארד דולר. טעות אחרת שלו התבררה כגורלית אף יותר: "פייסבוק הוקמה חמש שנים לאחר הרשת החברתית הראשונה של הרווארד, שנזנחה", הוא כותב בפרולוג של "תחשבו שוב". "הסטודנטים שהקימו את הקבוצה האינטרנטית המקורית חשים חרטה עד היום על שלא דבקו בה. אני יודע זאת כמי שהיה אחד מהם… מאז הימים ההם, חשיבה מחדש הפכה לחלק מרכזי מתחושת העצמי שלי".

גרנט אפילו מודה בקול לא רק בטעויות שלו, אלא בתכונות אופי גרועות. כך למשל, בספרו הוא משתמש במושג "הדיקטטור הפנימי": "הלוואי שמישהו היה מלמד אותי את המונח הזה כילד", הוא אומר כעת. "אני זוכר שקראתי בקולג' את המאמר הקלאסי על האגו הטוטליטרי ועוד לא ממש קלטתי, חשבתי לעצמי 'הממ, אני שונא את זה כשאנשים מתנהגים ככה, זה כל כך מעצבן'. אבל רק בשלב הרבה יותר מאוחר בחיים, הבנתי שזו בדיוק התכונה שלי שתמיד עצבנה את החברים שלי".

במה התבטאה התכונה הזאת?

"זה התחיל כשקראו לי 'מר עובדה' בתור ילד, כי תמיד תיקנתי את החברים שלי, בהתחלה בכל מה שנוגע לסטטיסטיקות בייסבול, ואחר כך זה התפתח גם לענפי ספורט נוספים. כשהייתי בן 12 התווכחתי עם חבר בטלפון על איזה ציטוט מסרט, והייתי כל כך משוכנע בצדקתי, שאמרתי לו: 'אוקיי, אני פשוט אריץ פה את הסרט, יש לי אותו מוקלט'. וכשהרצתי את הסרט וגיליתי שאני טועה, פשוט לא יכולתי להודות בזה. לא הייתי מסוגל להוציא את המילים מהפה.

"כיום, עם יתרון הפרספקטיבה אני מבין שבזמנו, הודאה בטעות היוותה איום רציני על האגו שלי, והציבה סימן שאלה גדול מעל האינטליגנציה שלי, הזיכרון שלי, והדברים שהיו ממש מהותיים לתחושת העצמי שלי. בזמנו העדפתי להגדיר את עצמי 'מומחה', וכיום אני מזדהה יותר עם הגדרות כמו 'חוקר' ו'סקרן'. המטרה שלי היא דווקא לאתר את הפערים בתחום המומחיות שלי כדי שאוכל להמשיך להגדיל את הידע שלי".

"אנו נוטים לחשוב כמו מטיף, פוליטיקאי או תובע, כלומר עסוקים בקבלת אשרור לדעותינו ותקיפת דעות אחרות, במקום לחשוב כמו מדען, ולבדוק אם למי שלא מסכים עמנו יש ידע שלנו אין"

הטעו אתכם בנוגע לצפרדע

ב"תחשבו שוב" מפריך גרנט כמה וכמה מיתוסים רווחים לגבי קבלת החלטות, ובראשם המיתוס שלפיו כדאי לסמוך על המסקנה הראשונית שגיבשנו, מתוך הנחה שהיא לרוב זו הנכונה. אפילו קפלן, החברה הגדולה ביותר להכנה לבחינות בארצות הברית, הזהירה תלמידים בעבר "לנקוט זהירות רבה כשאתם מחליטים לשנות תשובה. הניסיון מראה שסטודנטים רבים שמשנים את תשובותיהם משנים אותן לתשובות שגויות". אבל 33 מחקרים שנערכו בנושא ומוזכרים בספר מצאו שדווקא ההפך הוא הנכון — רוב תיקוני התשובות של הנבדקים החליפו תשובות שגויות בתשובות נכונות.

מיתוס אחר שמופרך בספר הוא משל הצפרדע הנודע, שלפיו אם זורקים צפרדע לתוך סיר מים רותחים היא תזנק מיד החוצה, אבל אם זורקים אותה למים פושרים ומעלים בהדרגה את הטמפרטורה, היא תמות. בפועל, מספר גרנט, מחקר בנושא מצא שכשצפרדע מושלכת לתוך סיר רותח, היא תיכווה קשות ואולי תברח ואולי לא. אולם מצבה של הצפרדע בסיר שרותח בהדרגה טוב יותר — כי ברגע שהמים יגיעו לחום שיפריע לה, היא תזנק החוצה. "אלה לא הצפרדעים שכושלות בהערכה מחדש של המצב", כותב גרנט. "הכשל הוא שלנו. מרגע שאנחנו שומעים את הסיפור ומחליטים שהוא נכון, אנחנו טורחים רק לעתים נדירות להטיל בו ספק".

המשותף למיתוסים הללו הוא ששניהם נובעים מביטחון עצמי מופרז ומעוור. כדי שנוכל להתפתח ולצמוח, מסביר גרנט, עלינו למצוא את הנקודה האופטימלית של הביטחון העצמי, איפהשהו באמצע בין יהירות עיוורת לבין ספקות משתקים ורגשות נחיתות. לנקודה הזאת הוא קורא "ענווה בוטחת" — זו אמונה ביכולותינו שמגיעה עם ההכרה בכך שאולי אין בידינו הפתרון הנכון. ג'סינדה ארדרן, ראשת ממשלת ניו זילנד, היא ההתגלמות המושלמת של ענווה בוטחת, לפי גרנט. "היא פשוט אמרה לאזרחי המדינה שלה: תראו, אנחנו עדיין לא יודעים איך הכי טוב להילחם בקורונה, אבל יש לנו מומחים מצוינים שיעזרו לנו בזה, וככל שנצבור מידע, וככל שהמדע יתפתח, אנחנו נעדכן את המדיניות שלנו".

זה בדיוק ההפך מהאלון־מאסקים והג'ף־בזוסים, המלאים בעצמם עד להתפקע. זה סוג המנהיגות שחונכנו להעריץ.

"נכון", הוא צוחק. "לא הייתי מתאר את מאסק כמופת לצניעות. ב־2018 הוא אפילו צייץ: 'אם אני נרקיסיסט, לפחות אני אחד שימושי', קריצה שמעידה לפחות על מודעות עצמית. אבל בערך בתקופה ההיא נפגשתי איתו לא מעט לארוחות ערב, והופתעתי לגלות שכשמדברים איתו על יעדים מאוד ספציפיים שלו, אפשר לראות שמעבר למעטה הביטחון העצמי שלו יש בו הרבה עומק".

למשל?

"פעם אחת שאלתי אותו מה לדעתו הסיכוי שבני אנוש יגיעו למאדים עוד בחייו. והוא ענה: 'בעבר חשבתי שהסיכוי עומד על 8%–9%. אבל עכשיו, אחרי שעשינו את כל ההתקדמות ב־SpaceX, אני חושב שהסיכויים הם...' — ובנקודה הזו הוא חייך, ועיניו נפערו והבריקו, אז חשבתי לעצמי 'אוקיי, הנה זה מגיע'  — 'ככל הנראה 11%'. אמרתי לו: 'סליחה, אני לא מבין. עלינו מ־9% ל־11%, למה אתה כל כך מתרגש?'. והוא ענה, 'זה כבר באיזור הדו־ספרתי, זה ביג דיל!'. אז הוא אמנם לא מחצין ציבורית את הצד הזה שלו, אבל אם לוחצים עליו קצת, רואים שיש בו איזון בין אמונה לבין עומק. זה גם משהו ששמעתי המון מצוותי ההנדסה שעובדים בצמוד אליו".

ב"תחשבו שוב" אתה בעצם מזהה דפוסים משותפים לענווה בוטחת ולתסמונת המתחזה. איך זה ייתכן?

"תסמונת המתחזה יכולה להיות דבר משתק מאוד — אנשים מסתובבים בעולם במחשבה שהם זיוף, שהם מעולם לא היו מספיק טובים בשביל אף משרה שהיתם להם, ושמתישהו כולם יעלו עליהם. אבל מחקר שפורסם לאחרונה מגלה שלמחשבות יומיומיות בסגנון 'אני חושב שאנשים מפריזים בערכי' יש תועלות עקביות: אנחנו עובדים יותר שעות, יותר קשה ויותר חכם כי אנחנו יודעים שאין לנו את כל התשובות — וזה הופך אותנו לפתוחים יותר ללמוד מהאנשים שסביבנו. כשחושבים על זה כך, מבינים שהרגעים האלה שבהם אנחנו מרגישים מתחזים מאפשרים מפגש בין צניעות לביטחון, שבו אפשר לומר: אני יודע שאני לא יודע את כל מה שדרוש כדי להתמודד עם סיטואציה מסוימת באופן אפקטיבי, אבל אני מאמין שאני מסוגל ללמוד את זה.

"יש פרדוקס קומי בתסמונת המתחזה: מצד אחד אתה לא מאמין בעצמך, ומצד שני אתה מאמין בקנאות בשיפוט שלך את עצמך. עצור שנייה! זה לא מסתדר יחד. אם אין לך מושג מה אתה עושה, אז אתה לא בעמדה לשפוט אם אתה יודע או לא יודע מה אתה עושה. ואם יש כמה אנשים שיש להם ציפיות גבוהות ממך, והם אובייקטיבים או לפחות עם פחות הטיות, אז כנראה הגיוני יותר לסמוך עליהם מאשר על עצמך".

אבל זה קצת מלכוד, לא? אם אתגבר על תסמונת המתחזה ואתחיל להאמין בעצמי, אני עלולה גם לאבד את הצניעות הבוטחת.

"כן, זו הליכה על חבל דק. צריך להבחין בין הטלת ספק בעצמנו להטלת ספק בכלים שלנו. כדי לשמר צניעות, אנחנו לא צריכים תמיד לפקפק בעצמנו, ולשאול אם אנחנו חכמים או בעלי כישורים — זו סתם דרך להזיק לעצמנו. מה שאני כן מעודד אנשים לעשות הוא לומר: אוקיי, אני מאמין שאני חכם, בעל כישורים ויכולת למידה מצוינת, אבל אני לעולם לא אדע הכל. תמיד יהיו פערים. וכדי להשיג את המטרות שלי, עליי לשמור על פתיחות ולבדוק את השיטות ואת ההרגלים שלי. שם מתקבל השילוב הטוב ביותר של מוטיבציה ולמידה".

"צריך להבחין בין הטלת ספק בעצמנו להטלת ספק בכלים שלנו. אנו לא צריכים תמיד לפקפק בחוכמה שלנו, רק להכיר בכך שתמיד יהיו לנו פערי ידע, ולכן עלינו לשמור על פתיחות ולבדוק מחדש את הרגלינו"

חבר אמיתי יבקר אותך בכנות

איך מיישמים חשיבה מחדש? תן כמה טיפים.

"הייתי מתחיל ביצירת רשימת בּוּרוּת. אם תכינו רשימה של נושאים שאין לכם מושג בהם, אז כשהם יעלו בשיחה, במקום להסיט אותה לנושאים שאתם מבינים בהם, אתם תזכרו שיש פה הזדמנות ללמוד מהאנשים סביבכם, שמחזיקים בידע שאין לכם. זו אחת הבעיות שיש לי עם התשוקה — שנוכחת מאוד בישראל ובארצות הברית — להיות תמיד האדם הכי חכם בחדר. כי אם כולנו רק נתמקד במי הכי חכם בחדר, לעולם לא נגלה במה כל אחד מהנוכחים בחדר חכם".

מה הלאה?

"הטיפ השני הוא להקיף את עצמך בקבוצת אתגור: חבורה של מבקרים שאתם סומכים עליהם שיציבו בפניכם מראה לנקודות העיוורון שלכם. לכולם יש קבוצת תמיכה — אנשים שעומדים לצדנו ותמיד מעודדים אותנו. קבוצת האתגור עושה ההפך, ואתם צריכים להבהיר לחבריה שאין קונפליקט בין הכנות שלהם כלפיכם לבין נאמנותם לכם כחברים. אתם צריכים לומר להם: זה התפקיד שאתם ממלאים בחיים שלנו, והוא לא פחות חשוב מעידוד. מבחינתי כנות היא הביטוי הגבוה ביותר של נאמנות, וככל שאדם כן יותר איתי, כך אעריך יותר את הפידבק שלו, כי ברור לי שהוא מנסה לעזור לי ללמוד ולהשתפר.

"הטיפ השלישי הוא לפנות זמן לחשיבה מחדש ביומן: רובנו כבר יודעים שחשוב להקדיש זמן ללמידה וחשיבה מחוץ לתחומים שלנו, ולשיחות עם אנשים מחוץ לתעשייה שלנו, אבל זמן לחשיבה מחדש הוא משהו אחר. זה זמן שבו אנחנו בוחנים את הדעות וההחלטות שלנו מהעבר ושואלים: האם אנחנו עדיין שלמים איתן? או שאולי הידע והחשיבה שלנו התפתחו הלאה משם? זה הרגע שבו כדאי לפנות לקבוצת האתגור ולשאול: בהתבסס על השבועות והחודשים האחרונים האם יש משהו שלדעתכם כדאי שאחשוב עליו מחדש?

"זו צריכה להיות שגרה שמתחייבים אליה ביומן כדי שהיא תקרה. בין היתר כי כשאנחנו משריינים זמן לחשיבה מחדש, קל הרבה יותר להתמודד עם זה שמישהו אומר לנו לחשוב מחדש על משהו — פשוט כי בחרנו בזה, בניגוד למישהו שגוררים אותו בשערותיו בעודו צועק ובועט ומכריחים אותו להשתנות.

"הטיפ האחרון שלי הוא לקבוע בדיקות כלליות לקריירה או לחיים בכלל, ממש כמו שקובעים תור לשיננית. מחקרים מראים שלזוגות שעושים בדיקה כללית לנישואים שלהם כשהכל בסדר, יש בדרך כלל מערכת יחסים עמידה יותר. כי נחשו מה? קל יותר לחשוב מחדש על דברים כשאתם לא כועסים על בן הזוג ולא נמצאים באמצע ריב. אז הרעיון הזה תקף לכל דבר בחיים, בין שאלה הקריירה, הנישואים או כל דבר שחשוב לכם — שווה לשאול את עצמכם פעם או פעמיים בשנה: האם היעדים וההשקפות שלי השתנו? כיצד האנשים סביבי התפתחו? ועל מה ארצה לחשוב מחדש במקום להיצמד להרגלים הישנים שלי, שנוצרו בידי גרסאות העבר של עצמי".

ומתי הזמן להפסיק לחשוב כל כך הרבה? זה מבלבל מאוד.

"זו באמת אחת השאלות הלא פתורות בספר: איך אנחנו יודעים שהגיע הזמן לחשוב מחדש, ומתי צריך להפסיק לחשוב מחדש? שאלו אותי את השאלות האלה המון פעמים מאז שהספר יצא, וחשבתי להתייחס אליהן בפרק נפרד, אבל הרגשתי שלא עמד לרשותי מספיק מידע שיאפשר לי להגיד משהו בעל תועלת. אבל בדיעבד, ב־2016, קיימתי שיחה עם ג'ף בזוס, שמבחינות רבות חיברה את הנקודות שנשארו פתוחות: אפשר לאהוב את בזוס או לשנוא אותו, אבל תהליך החשיבה מחדש שלו הדהים אותי.

"בשיחה ההיא הוא סיפר לי שכשהוא נדרש להחלטה, החשיבה עליה נסובה סביב שני צירים: האחד הוא כמה גדולה ההחלטה, כלומר מה מוטל על הכף, והשני היא אם היא הפיכה, כלומר אם מדובר בדלת שננעלת או מסתובבת. והוא שיתף שהוא עושה הכי הרבה חשיבה מחדש כשהוא ניצב בפני החלטה מסוכנת ובלתי הפיכה. חשבו למשל על ההשקעה העצומה שאמזון עשתה בענן (AWS) — שהיתה בעלת השלכות עצומות מבחינת אסטרטגיה, עלויות ושינויים מבניים וטכנולוגיים שהיא הצריכה — בזוס לא היה יכול להתעורר שנה לאחר מכן ולהגיד 'אוקיי, סתם צחקתי, אני מבטל הכל'. אז זו היתה החלטה קריטית, שצריך היה לא רק לחשוב עליה לעומק, אלא לחשוב עליה מחדש כמה וכמה פעמים.

"אני זוכר שג'ף אמר לי: 'את ההחלטות הרות הגורל והבלתי הפיכות האלה אני אנסה לדחות ככל הניתן, חודשים אם לא שנים, כי אני יודע שאין לי מספיק מידע כדי לקבל אותן, וזה ממש חשוב לא לטעות בהן. אז אני אעדיף אפילו לאחר למסיבה מאשר לקבל החלטה גרועה'. המסקנה שלי מהדברים האלה היא שפחות חשוב לעשות חשיבה מחדש מיד במקרה של החלטה לא מסוכנת. ואז, בתרחיש הגרוע ביותר, קיבלת החלטה לא טובה שלא ממש פגעה בך. זה הכל".