כ

שכריס פול מגיע לקבוצה ב־NBA, הוא משפר אותה. זו עובדה שמגובה במספרים. את ניו אורלינס, הקבוצה הראשונה שלו, פול הפך מקבוצה שמנצחת ב־22% ממשחקיה לקבוצה שמנצחת ב־46% מהם. כשעבר ללוס אנג'לס קליפרס הפך אותה מקבוצה של 39% ניצחונות בעונה לקבוצה של 60% ניצחונות. במעבר הבא שלו הפך אפילו את יוסטון רוקטס המצטיינת מקבוצה של 67% ניצחונות בעונה לקבוצה של 79% ניצחונות בעונה. גם כשהגיע לאוקלהומה, אחרי שיאו כשחקן, פול שיפר את שיעור הניצחונות של הקבוצה. את קבוצתו הנוכחית, פיניקס סאנס, פול הפך מקבוצה שמנצחת 46% מהמשחקים ומפספסת את הפלייאוף, לקבוצה של 72% ניצחונות, שבימים אלה מתחרה מול הקליפרס בגמר המערב של הליגה.

במידה רבה, זה קורה כיוון שפול מפגין מנהיגות בונה ותומכת. הוא ידוע כמי שחורש על סרטונים של ביצועי חבריו לקבוצה, מחפש כיצד הם יכולים להשתפר, ויודע בדיוק מה לומר לקולגות הצעירים שלו — ובעיקר איך לומר את זה. אייטון, למשל, הודה בדצמבר שהוא מתקשה להתמודד עם דרישות הליגה, אבל פול שם כדי להסביר לו: "הוא מדבר איתי ועוזר לי למצוא זוויות שונות. כל משחק זה סיפור אחר. יש לי עוד הרבה מה ללמוד".

כשפול היה צעיר יותר, הדעתנות שלו ודרישתו למצוינות התקבלו פחות טוב על ידי חבריו לקבוצה — אולי מפני שלא היה לו המעמד הנוכחי של "כוכב ותיק בן 36", ואולי כיוון שלא אפשר לחבריו לטעות. "הוא נהג לכעוס מאוד אם החטאת זריקה מכדור שהוא מסר לך; מבחינתו זה היה כאילו בזבזת לו אסיסט", הסביר כדורסלן ששיחק איתו בעבר. ובכן, זה השתנה לחלוטין. "כריס מלמד בגישה מעוררת השראה", מסכם בוקר, ונראה שזו הגישה הנכונה להנהגת צעירים: פיניקס עלתה לגמר המערב אחרי עשר עונות רצופות שבהן לא העפילה אפילו לפלייאוף.

הגישה הזו מוכחת מדעית: במחקר שפורסם באחרונה מצאו פסיכולוגים וחוקרי עסקים מאוניברסיטאות ווינדזור (שבקנדה) ורייס (שבארצות הברית) שהצוותים היעילים יותר היו אלו שראשיהם עודדו את העובדים לקחת סיכונים, לשאול שאלות, להציע הצעות וללמוד מההליך. החוקרים, שסקרו את הדינמיקה האנושית ב־48 צוותים בחמישה סטארטאפים, דיווחו כי "הידיעה שראש הצוות מתרכז בלימוד, ולא רק בתוצאה, היא קריטית לצוותים" ומסייעת להם "לצמוח ולהתמודד עם משימות מורכבות יותר". בין היתר, המחקר סימן תגובות יעילות יותר לטעויות של עובדים — למשל, "אוקיי, בוא נלמד מהניסיון הזה".

הגישה הזו נכונה לא רק לצוותים קטנים, בין שאלה פועלים ב־NBA או בסטארט־אפים, אלא גם לחברות ענקיות. למשל מיקרוסופט, שם קידמה קת'לין הוגאן, סגנית נשיא לענייני כוח אדם, מעבר מהפכני מגישת Know It All לגישת Learn It All: במקום לקדם מנהלים ש"יודעים הכל" (ולכן שומרים לעצמם את הידע, שהוא מקור כוחם), החברה מעודדת ראשי צוותים ללמוד מעובדיהם ואיתם, לטפח את החשיבה שלהם, להיוועץ בהם וללקט רעיונות.

גישת Know It All המיושנת היא גם זו שניהלה את ישראל עד לאחרונה. הרי כך שיווקו לנו את בנימין נתניהו: הוא "ידע הכל" מתוקף ניסיונו. תרבות הניהול הרעילה הזו הובילה למצב שבו החשש לאבד את "הראש שיודע הכל" יצר קיפאון פוליטי ותת־תפקוד של משרדי הממשלה. לעומתו, יאיר לפיד התגלה כמי שכמו כריס פול למד משגיאות העבר, הניח את האגו בצד, הפנה קשב אמיתי לקצוות מנוגדים — והצליח לגבש קואליציה רחבה שנראתה בלתי אפשרית, ושרוב שריה הם רוּקיז שכיהנו פחות משנה, או לא כיהנו כלל. עכשיו, הקואליציה הזו צריכה להוביל מהפכה בתרבות הניהול של הממשלה.