להכות בברזל

//

סופי שולמן

//

צילום: עמית שעל

להכות בברזל

סופי שולמן

צילום: עמית שעל

"תחשבו טוב ממי לקחת כסף"

ועוד 21 עצות ותובנות בדרך לסטארט־אפ ששווה מיליארדים

ליאור הנדלסמן היה שותף להפיכת סולאר־אדג' לחברה של 15 מיליארד דולר. עכשיו הוא שותף בקרן ההון סיכון של דב מורן, מבכירי ההייטק שחתום על הצלחות ענק, ובשיחה פתוחה הוא מספק מדריך מבפנים ליזם שרוצה לגדל יוניקורן

הנדלסמן. "היום כשאני בקרן הון סיכון אני ממש צריך להילחם על הזכות להשקיע"

ב

משך 14 שנה הקפיד ליאור הנדלסמן לשמור על פרופיל נמוך. מאז ייסד עם גיא סלע ושלושה בוגרים נוספים של יחידת המודיעין 81 את סולאר־אדג', הוא פינה את כל הבמה לסלע המנכ"ל. סלע, דמות נערצת ביחידה, ששימש גם מפקדה וזכה בפרס ביטחון ישראל, היה ה"פרונט", גם בצבא וגם בקריירה העסקית.

"באחד הלילות הארוכים בשירות, אי אז ב־2002, נולדה סולאר־אדג' בראש שלנו", משחזר הנדלסמן. "היה לנו קצת זמן וגיא אמר 'אם אתה ויואב (גלין, חברו של הנדלסמן עוד מהתיכון וממייסדי סולאר־אדג', לצד מאיר אדסט ועמיר פישלוב) תחליטו להשתחרר, בואו נעשה משהו יחד'. ב־2006 החלטנו לצאת לאזרחות. לא היה לנו רעיון אבל התקשרנו לגיא והוא אמר 'אם אתם עוזבים את היחידה, אני בא'".

הנדלסמן כלל לא תכנן להיות יזם. ילד טוב תל אביב שהלך לעתודה אקדמית, למד הנדסת חשמל, ולקראת סיום הלימודים ב־1995 נחת במה שקראו לו אז "יחידת הטכנולוגיה של חיל המודיעין". "אני עוד מהדור שמזדעזע כשאומרים במפורש את השם 81", הוא אומר.

המסע עם סולאר־אדג' נמשך כמעט עשור וחצי, והנדלסמן מתאר חוויה נדירה שלא מזדמנת ליזמים רבים: בנייה וניהול חברה מאפס, כל הדרך עד הפיכתה לאחת החברות החזקות בעולם בתחום הממירים לאנרגיה סולארית, עם הכנסות שנתיות של יותר ממיליארד דולר ורווחיות יציבה. במהלך שנת הקורונה סולאר־אדג' נהפכה לחברה הישראלית הגדולה ביותר במונחי שווי שוק, כשנסקה לשיא של 18 מיליארד דולר. גם היום, בשווי של כ־15 מיליארד דולר, היא מתחרה על בסיס יומי על הבכורה מול נייס, וויקס וצ'ק פוינט.

אבל המסע של הנדלסמן הסתיים בקיץ האחרון. שנה קודם לכן המנכ"ל סלע נפטר מסרטן אלים, "ואני אפילו לא ניסיתי להתמודד על תפקיד המנכ"ל במקומו", הוא אומר. "במידה מסוימת העזיבה שלי קשורה למוות של גיא. עבדנו יחד כמעט 20 שנה ואחרי מותו זה כבר לא היה אותו דבר. עוד קודם התחלתי לחוש מיצוי ורצון לעשות משהו חדש, אחרי שבחוויה המדהימה בסולאר־אדג' עשיתי שבעה־שמונה תפקידים שונים, גם אם התואר של סמנכ"ל מוצר, שיווק ואסטרטגיה לא השתנה".

הנדלסמן, 47, בחר לעבור ל"בית הלורדים" - קרן ההון סיכון גרוב ונצ'רס של דב מורן, בעצמו מבכירי היזמים הישראלים. ב־2006, כשהנדלסמן רק הקים את סולאר־אדג', מורן כבר מכר את אם סיסטמס שהקים ב־1.5 מיליארד דולר לסאנדיסק. "זה הופך את גרוב ונצ'רס לקרן שהיא אחת הבודדות בארץ עם שני שותפים שבנו חברות של מיליארדי דולרים", הוא אומר.

גרוב כבר סיימה להשקיע את הקרן הראשונה, של 110 מיליון דולר, וכעת היא משקיעה את הקרן השנייה, של 120 מיליון דולר, עם התמחות בשלבים מוקדמים של חברות טכנולוגיה מתקדמת ("דיפ טק"). "הרגשתי שאני מנהל הכל מלמעלה, כבר לא נוגע בידיים בכלום, ורציתי משהו קטן יותר שאוכל להכניס אליו את עצמי", מסביר הנדלסמן את המעבר.

כעת, כשיש לו פרספקטיבה גם של יזם שעשה את כל המסלול המפרך עד לצמרת העולמית, וגם של איש הון סיכון שכבר השקיע בעצמו בחברות, הוא יכול לספק ליזמים עצות אמיתיות לדרך, מבוססות ניסיון חיים וידע גדול שנרכש.

1לכוון למשהו גדול

"ב־2006 החלטנו לעזוב את צה"ל ולצאת לאזרחות. לא היה לנו שום רעיון ובדקנו הכל: חומרה, תוכנה, שווקים שונים, אבל ברוב המקרים גילינו שאו שהרעיון טיפשי או שכבר עשו אותו. תחום האנרגיה הסולארית היה מספר 13 או 14 בערך ברשימה שזרקתי, סתם כי התעסקתי קצת בלוויינים בצבא. כשגיא ראה את הרשימה הוא אמר שאם אפשר לעשות משהו בסולאר אז צריך לעזוב הכל ולבחון אותו, כי העתיד שם. היום אף אחד מאיתנו כבר לא זוכר מה היה מספר 1 או 2 ברשימה, והשאר היסטוריה".

2משימה חייבים לסיים

"לא חשבנו שנהפוך לסולאר־אדג' של היום, אבל לכל אורך הדרך היה לנו ברור שאנחנו רוצים לעשות משהו גדול. וכמו שאמרו לנו תמיד ב־81: פרויקט חייבים לסיים, לא עוזבים באמצע.

"די בתחילת הדרך הגיעה חברת ענק של מיליארדי דולרים בתחום שלנו, רחרחה בעקשנות סביב סולאר־אדג', ודובר על רכישה בכמה מאות מיליוני דולרים, סכום שנשמע לי אז דמיוני יחסית למה שהיה לנו ביד. היו כמה פגישות חיזור, אבל ברגע שנשאלה במפורש השאלה 'מה דעתכם על רכישה', גיא ירה מיד 'לצערי אנחנו לא גדולים מספיק כדי לרכוש אתכם בשלב הזה'".

3לא להמר

"לא להמר על שוק. אתה לא יכול ללכת  עם המוצר שלך לשוק שלא בטוח יהיה קיים. אתה חייב שמספיק אנשים בתוך השוק יגידו לך: זה יקרה".

4פידבק מהשוק, הכי מוקדם

"אחרי שהוחלט על כיוון, חייבים לקבל פידבק מהשוק בשלבים מוקדמים. רבים עושים את הטעות לומר שרק כשהטכנולוגיה תהיה בשלה הם יראו אותה ללקוחות, כי היזם מרגיש שהוא מכיר טוב את השוק. אבל היום יש יותר מודעות לצורך של התאמת המוצר לשוק. בסולאר־אדג' הבנו שאנחנו לא מבינים את השוק כי בישראל לא היה שוק סולארי. זה פתר לנו דילמות בסיסיות, כמו מה התקנים השונים או באילו כלים משתמשים להתקנה".

"כשקרן בוחנת חברה, היא בוחנת מקרוב את שיעור תחלופת העובדים. קרנות יודעות לזהות חברות שמגייסות עובדים בקלות כי המנכ"ל מרשים, אבל אלה לא נשארים כי אין לחברה DNA"

5להלהיב, לא להטעות

"צריך להגיע ללקוח כשעדיין אין לך כלום, והכישרון הוא להלהיב אותו על משהו עתידי. אבל יש הבדל בין להטעות לבין להלהיב. זה בסדר לבוא ולהגיד 'יש לי רק מצגת אבל אני יכול לגרום לזה לעבוד', ולבקש מהלקוח שיגיד מה דעתו. צריך לומר לו 'תעזור לי להביא את המוצר לשוק ואני אתן לך משהו בתמורה'.

"בסולאר־אדג', עוד לפני שציפינו שמישהו ייתן לנו כסף, פניתי לחברות הגדולות ואמרתי: 'זה מה שנעשה, ככה המוצר ישנה את התעשייה, תחתמו איתנו שתבדקו את הטכנולוגיה שלנו אצלכן ובתמורה נבטיח לכן את המחיר הטוב ביותר, לתמיד'. בסופו של דבר כל אלה לא הפכו ללקוחות שלנו, כי הם ראו אותנו כשהיינו הכי חלשים, אבל זה כן עזר לנו לגייס כסף מעצם זה שענקי התעשייה היו מוכנים לבדוק אותנו. קיבלנו פידבק בעל ערך עצום. היום אני מעודד סטארט־אפים לעבוד במודל הזה".

6סבלנות, סבלנות

"סולאר־אדג' הונפקה בניו יורק ב־2015, תשע שנים לאחר הקמתה, לפי שווי של 600 מיליון דולר. בשלב הזה היא כבר היתה רווחית ועם הכנסות של יותר מ־100 מיליון דולר בשנה.

"היום ברור שלא חייבים להיות רווחיים לפני ההנפקה והרבה יותר קל למכור למשקיעים חלום. להמון חברות שאומרות שיש להן שוק גדול ומעניין זה עובד, ואלה בעיקר חברות בעולם התוכנה. אנחנו היינו חברת חומרה, ובאותם זמנים אף אחד לא רצה לראות חברות שמוכרות במחירי הפסד. כל הבנקאים אמרו לנו שלמרות שאנחנו מכפילים את ההכנסות מדי שנה אי אפשר להנפיק בלי רווח בשורה התחתונה. בטירוף הנפקות ה־SPAC של היום היינו מקבלים שווי של מיליארדים.

"ועדיין, גם היום, מי שבנה חברה שמקבלת שווי של מיליארד דולר, כל הכבוד לו. אי אפשר לזלזל בכך, גם אם המיליארד של היום זה ה־100 מיליון דולר של פעם וה־10 מיליארד דולר של מחר. זה לא אומר שמשקיעים שקונים מניות בחברות הללו לא צריכים להיזהר. הנפקות ספאק צפויות להימשך, וזה לא מקטין את ההישג של החברות הטובות שעושות את זה. אבל ספאקים יאפשרו גם לחברות לא ראויות להיכנס לבורסה".

7בשביל שווי צריך ליצור תחרות

"כשהקמנו את סולאר־אדג' היו קצת יותר מ־10 קרנות שיכולנו לפנות אליהן. היום לכל יזם יש מאות גופים שאפשר לגייס מהם. כל נושא השווי נקבע בלי קשר למדדים עסקיים, אלא על בסיס תחרות. מה שקובע זה היכולת לייצר ביקושים סביב הגיוס שלך מכמה שיותר גופים. בסוף זה מה שמכתיב את השווי.

"אם יש רק מישהו אחד שרוצה לתת לך כסף בסיבוב הנוכחי או לקחת אותך להנפקה באמצעות ספאק, היכולת שלך כיזם במשא ומתן תהיה מוגבלת. אולי תקבל שווי טוב, אבל לא תהיה זה שקובע אותו.

"לכן יזמים טובים היום מדברים עם הקרנות כל הזמן ואומרים להן 'אנחנו חושבים לגייס בעוד כמה חודשים'. כך הקרן אומרת לעצמה, 'רגע, עדיף לי כבר עכשיו לעשות את הסיבוב לפי שווי גבוה אבל עם פחות תחרות'.

"עם כמות הכסף שיש היום בשוק, שרק מחפש לאן להישפך, גם רעיונות חצי אפויים מקבלים מימון בקלות. בסיבובים מאוחרים הגיוסים הם בכלל אירועים של תחרות: היזם הולך לחמש־שש קרנות ואוסף הצעות, וכך נוצרות רמות השווי שאנחנו שומעים עליהן של מיליארדי דולרים.

"היום כשאני בקרן הון סיכון אני ממש צריך להילחם על הזכות להשקיע. יזמים יושבים מולי ושואלים 'למה לנו לקחת כסף ממך ולא מקרן אחרת'. אני צריך לשכנע אותו איזה ערך אני מביא לסטארט־אפ שלהם".

8אבל להיזהר משווי גבוה מדי

"זה כמובן בסדר לקחת שווי גבוה, אבל תמיד צריך לחשוב על מה יהיה בסיבוב הגיוס הבא. דאון ראונד (גיוס לפי שווי נמוך מהשווי בסבב קודם) זה סיבוב אלים ולא נעים, וכולם מדוללים בו חזק. ברור שכאשר אתה מגייס הרבה כסף יש לך יותר סיכוי להגיע ליעדים שלך, אבל תזכור שאם העולם יצטנן טיפה ולא תוכל בעוד שנה להצדיק את השווי של היום, אתה כיזם בבעיה".

יוניקורן בכל שבוע

עמית בן דב (מימין), מנכ"ל וממייסדי גונג; וחן עמית, מנכ"ל וממייסדי Tipalti

עידו גל, ממייסדי ריסקיפייד

אלון חורי (מימין) וניסים טפירו, מייסדי נקסט אינשורנס

עופרי שור, דין זיסמן ומור אבידור ברטוב, מייסדי אקסוניוס

צילומים: עמית שעל, תומי הרפז, תומריקו

9שותפים, אבל בנפרד

"בהתחלה של סטארט־אפ כולם עושים פיתוח, זה קל ונעים ונוח. אבל בשלב מסוים מישהו צריך לדבר עם הלקוח, ואצל אנשי טכנולוגיה זה לא פשוט. את יודעת מה ההבדל בין מהנדס מופנם למהנדס מוחצן? המופנם מסתכל על הנעליים שלו, המוחצן מסתכל על הנעליים שלך. בצוות שלנו אני הייתי המוחצן וקיבלתי את המשימה להביא לקוחות פוטנציאליים. בהתאם, כל אחד מהמייסדים קיבל תפקיד: מנכ"ל, סמנכ"ל פיתוח, מנהל מערכות מידע וכך הלאה. כל אחד והתפקיד שלו, ככה לא דורכים על האצבעות".

10שותפים, אבל במידה

"באחרונה קראתי דו"ח שקובע שברוב החברות המצליחות יש שניים־שלושה יזמים. להיות יזם לבד זה נורא קשה, אבל יותר משלושה זה כבר יותר מדי אגואים. לנו היה מזל כי היינו חברים עוד קודם ועברנו יחד דברים נורא קשים ומלחיצים. ועדיין, להגיד שהם לא הטריפו אותי? הטריפו. שאני לא הטרפתי אותם? הטרפתי בטוח. אבל היום אני יכול להרים טלפון לכל אחד. אולי גם מפני שלא היו הבדלים באחוזים בחברה או בבכירות.

"יותר מדי יזמים עלול ליצור בעיה נוספת, כשבסבבי הגיוס האחזקות של חלק מהיזמים מדוללות מהר יותר ומגיעים למצב שיש להם מעט מדי מניות".

11לחשוש מהרעלת כסף

"צריך משמעת כדי לא להיסחף לגיוס של הרבה כסף עוד לפני שאתה יודע מה אתה עושה איתו. כשיש המון כסף אתה מרגיש מחויב להשתמש בו, ואז במקום להבין לאן בדיוק צריך ללכת עם המוצר אתה מתפזר בפיתוח. אתה מביא המון עובדים, ואם בטעות אתה מצליח להביא לקוח אתה כבר מחויב לו. לכן חייבים להיות מפוקסים.

"לכן כשמקימים חברה, קודם כל חשוב לבנות את ה־DNA שלה, וצריך לצרוף אותו כמו פלדה. כשיש כבר בהתחלה המון אנשים, זה לא נצרף. אתה לא יכול להביא 30 איש, לזרוק אותם על הקיר ולצפות שיידבקו. לכן לפעמים עודף כסף מבלבל חברות".

12דעו ממי לקחת כסף

"אני מעדיף את היזמים שלא בהכרח רודפים אחרי השווי הגבוה ביותר, אלא מסתפקים בשווי נמוך יותר אבל מקבלים את האדם שהם רוצים ושמביא ערך לדירקטוריון. כמובן אם פערי השווי גדולים אין שאלה, אם קרן אחת מציעה שווי של מיליארד והשנייה 800 מיליון, יזם טוב צריך לבחון את ההצעה שטובה לו יותר לטווח הארוך".

13 קמצנות זה לא רע

"חשוב למצוא את הקו בין קמצנות פתולוגית לסבירה. כשאתה שופך כסף, לא תדע להתנהל בתקופה קשה. מצד שני ברור שהתחרות על כוח אדם איכותי היום היא אדירה, בעיקר בישראל, וקשה למשוך אנשים לסטארט־אפים. צריך לזכור שלכסף יש משמעות, אבל הוא משפיע בעיקר על ההחלטה לעבור, לא על ההחלטה להישאר בחברה שלך. לכן חייבים שתהיה הגשמה מקצועית".

"זה כמובן בסדר לקחת שווי גבוה, אבל תמיד צריך לחשוב על מה יהיה בסבב הגיוס הבא. דאון ראונד - גיוס לפי שווי נמוך מהשווי בסבב קודם - זה אלים ולא נעים, וכולם מדוללים בו חזק"

14לספק תחושת מיצוי עצמי

"עובדים בהייטק צריכים להרגיש שלא קל להם בעבודה ושהם ממצים את כל היכולות שלהם. גם עובד שמקבל המון כסף לא אוהב להיות בורג מספר 7,205 במערכת, או לעבוד חודשים על פרויקט שיום אחד מתבטל ללא הסבר. גייסתי פעם מישהו שעבד באחת החברות הבינלאומיות ופיתח שם פיצ'ר חמוד שנערות ונערים אוהבים להשתמש בו, אבל האיש, בעל דוקטורט, אמר לי שהוא התבייש לספר בבית מה בדיוק הוא עושה בעבודה.

"לרבים מהעובדים גם מפריע שהם מפתחים דברים חסרי משמעות ולא נוגעים במוצרים שיש להם אימפקט. כאשר קרן הון סיכון בוחנת חברה, היא מסתכלת מקרוב על שיעורי תחלופת העובדים בה. קרנות יודעות לזהות חברות שקל להן לגייס עובדים כי מנהלי הגיוס טובים או שהמנכ"ל יודע להרשים, אבל אם אין בחברה לכידות ו־DNA שאנשים יתחברו אליו, הם לא יישארו".

15סטארט־אפ של סטארט־אפ

"השיטה שלנו כשבנינו ארגון בינלאומי של מכירות היתה הפוכה מזו שמקובלת. החלטנו שלא מגייסים אנשי מכירות, תמיכה ומזכירות לפני שיש פעילות של ממש. לכן קודם גייסנו מנהל ואמרנו לו 'המדינה שלך, צא לדרך'. בשלב הראשון הוא היה סוחב באוטו שלו את הממירים, ורק ככל שהתקדם הוא גייס עוד אנשים. ככה כל אחד הרגיש סטארט־אפ, שהוא יוזם ומקים משהו שהוא קצת שלו".

16היזהרו מעובדים מפונקים

"עוד בעיה שקיימת, דווקא בקרב שכירים שיושבים נורא טוב בחברות גדולות כמו אפל, פייסבוק או אפילו סולאר־אדג', היא פינוק. אלה עובדים - ויש לא מעט כאלה - שיחד עם המניות והאופציות מגיעים גם לשכר של מיליון דולר בשנה. אותם קשה למשוך לסטארט־אפ שלך. לכן יזמים טובים הם אלה שלרוב לא אכפת להם מהתנאים שלהם. יזם טוב רוצה שהחברה שלו תצליח. יש לו חזון, יש לו דרייב וכיוון. הוא מבין שבשביל להשיג אותו הוא צריך לעשות ויתורים. הרבה פעמים גם בשכר".

17סוס דוהר, לא פרד עצל

"ואחרי כל זה, כמובן לחברות עם שווי גבוה קל יותר לגייס עובדים. זה מושך אנשים. אנשים רוצים לעלות על סוסים דוהרים, לא על פרדות עצלות".

דב מורן. "אנחנו אחת הקרנות הבודדות בארץ עם שני שותפים שבנו חברות של מיליארדי דולרים"

גיא סלע. "עבדנו יחד כמעט 20 שנה, ואחרי מותו זה כבר לא היה אותו דבר מבחינתי"

צילומים: עמית שעל

18חייבים סקנדרי

"היזם רץ מרתון, ועלול להיגמר לו האוויר. כשאתה נותן לו אפשרות לקבל חלק מהכסף בסקנדרי (מימוש חלק מהאחזקה לפני האקזיט), הוא קונה אוויר. זה חשוב ברמה הטקטית ומשחרר 'מתחים טכניים', כי יש הרבה פחות לחץ בבית אם יש איך לממן מטפלת או מישהו שיגיע לנקות ולבשל. ככה אתה פחות צריך לריב כשאתה שבוע בחו"ל והשני לבד עם הילדים. הרי גם היזמים הכי גדולים שומעים בבית 'למה אתה לא מוריד את הזבל'. אבל צריך לדעת את הגבול. אני לא אוהב לראות יזם עם פחות מ־10% מהחברה בעקבות סקנדרי, זה מצב שצריך להימנע ממנו.

"מכירה בסקנדרי גם מורידה מהיזמים את הלחץ לרוץ לאקזיט. לא מזמן החלטתי לא להשקיע בחברה מפני שקלטתי מהיזמים שלה 'וייב' שבהזדמנות הראשונה הם ימכרו אותה. והם אכן נמכרו כעבור כמה חודשים וכל אחד קיבל כמה עשרות מיליוני שקלים. להם זה חלום אבל את הקרן זה לא מעניין. לכן אם עושים סקנדרי יש זהות אינטרסים עם הקרן שהשקיעה, וכשתבוא הצעה למכור ב־100 מיליון דולר זה לא ייתפס כאירוע משנה חיים והחברה תמשיך להיבנות".

19חייבים אנשי מקצוע

"בסטארט־אפ רק ליזמים מותר לא לדעת מה הם עושים. לתפקידי הניהול המרכזיים, ובראשם תפעול, כספים וייעוץ משפטי, חייבים להביא אנשי מקצוע. לכן בסולאר־אדג' הבאנו מוקדם, כבר ב־2008, כשהחלו מכירות משמעותיות, את אנשי המקצוע - ועד היום הם עדיין מכהנים בתפקידי המנכ"ל, סמנכ"ל הכספים ותפקידי מפתח נוספים".

20 רילוקיישן בלית ברירה

"אנחנו החלטנו לא לעשות רילוקיישן לאף אחד מישראל, אלא להביא בכל מדינה מנהלים מקומיים שינהלו את הביזנס. זה עניין של היכרות עם התרבות. ישראלים, למשל, כותבים בסוף כל מייל ASAP, ואמריקאים נכנסים מזה לשוק כי זה נחשב לא מנומס. אני, מצד שני, לא הבנתי שבכל הפעמים שבהן פגשתי משקיעים או לקוחות פוטנציאליים והם אמרו לי בסוף הפגישה very interesting, שזו הפעם האחרונה שאני שומע מהם והם אפילו לא יענו לי יותר למייל".

21 ובסוף אתה בודד

"לא משנה כמה עובדים יש בחברה, בסוף אתה לבד. אתה מקבל החלטות בתנאי אי־ודאות גבוהה, אתה כל הזמן צריך למכור לכולם את הסטארט־אפ - לעובדים, למשפחה, למשקיעים, ללקוחות - אתה זה שלוקח ללב כשדוחים אותך, וכאילו זה לא מספיק, האיזון בין עבודה לבית דפוק. חוץ מזה שהיום קל יותר לגייס כסף ולהגיע לשווי של מיליארד דולר, כל היתר לא השתנה. זה מסע ארוך, קשה ובודד".