ב

משך 14 שנה הקפיד ליאור הנדלסמן לשמור על פרופיל נמוך. מאז ייסד עם גיא סלע ושלושה בוגרים נוספים של יחידת המודיעין 81 את סולאר־אדג', הוא פינה את כל הבמה לסלע המנכ"ל. סלע, דמות נערצת ביחידה, ששימש גם מפקדה וזכה בפרס ביטחון ישראל, היה ה"פרונט", גם בצבא וגם בקריירה העסקית.

"באחד הלילות הארוכים בשירות, אי אז ב־2002, נולדה סולאר־אדג' בראש שלנו", משחזר הנדלסמן. "היה לנו קצת זמן וגיא אמר 'אם אתה ויואב (גלין, חברו של הנדלסמן עוד מהתיכון וממייסדי סולאר־אדג', לצד מאיר אדסט ועמיר פישלוב) תחליטו להשתחרר, בואו נעשה משהו יחד'. ב־2006 החלטנו לצאת לאזרחות. לא היה לנו רעיון אבל התקשרנו לגיא והוא אמר 'אם אתם עוזבים את היחידה, אני בא'".

הנדלסמן כלל לא תכנן להיות יזם. ילד טוב תל אביב שהלך לעתודה אקדמית, למד הנדסת חשמל, ולקראת סיום הלימודים ב־1995 נחת במה שקראו לו אז "יחידת הטכנולוגיה של חיל המודיעין". "אני עוד מהדור שמזדעזע כשאומרים במפורש את השם 81", הוא אומר.

המסע עם סולאר־אדג' נמשך כמעט עשור וחצי, והנדלסמן מתאר חוויה נדירה שלא מזדמנת ליזמים רבים: בנייה וניהול חברה מאפס, כל הדרך עד הפיכתה לאחת החברות החזקות בעולם בתחום הממירים לאנרגיה סולארית, עם הכנסות שנתיות של יותר ממיליארד דולר ורווחיות יציבה. במהלך שנת הקורונה סולאר־אדג' נהפכה לחברה הישראלית הגדולה ביותר במונחי שווי שוק, כשנסקה לשיא של 18 מיליארד דולר. גם היום, בשווי של כ־15 מיליארד דולר, היא מתחרה על בסיס יומי על הבכורה מול נייס, וויקס וצ'ק פוינט.

אבל המסע של הנדלסמן הסתיים בקיץ האחרון. שנה קודם לכן המנכ"ל סלע נפטר מסרטן אלים, "ואני אפילו לא ניסיתי להתמודד על תפקיד המנכ"ל במקומו", הוא אומר. "במידה מסוימת העזיבה שלי קשורה למוות של גיא. עבדנו יחד כמעט 20 שנה ואחרי מותו זה כבר לא היה אותו דבר. עוד קודם התחלתי לחוש מיצוי ורצון לעשות משהו חדש, אחרי שבחוויה המדהימה בסולאר־אדג' עשיתי שבעה־שמונה תפקידים שונים, גם אם התואר של סמנכ"ל מוצר, שיווק ואסטרטגיה לא השתנה".

הנדלסמן, 47, בחר לעבור ל"בית הלורדים" - קרן ההון סיכון גרוב ונצ'רס של דב מורן, בעצמו מבכירי היזמים הישראלים. ב־2006, כשהנדלסמן רק הקים את סולאר־אדג', מורן כבר מכר את אם סיסטמס שהקים ב־1.5 מיליארד דולר לסאנדיסק. "זה הופך את גרוב ונצ'רס לקרן שהיא אחת הבודדות בארץ עם שני שותפים שבנו חברות של מיליארדי דולרים", הוא אומר.

גרוב כבר סיימה להשקיע את הקרן הראשונה, של 110 מיליון דולר, וכעת היא משקיעה את הקרן השנייה, של 120 מיליון דולר, עם התמחות בשלבים מוקדמים של חברות טכנולוגיה מתקדמת ("דיפ טק"). "הרגשתי שאני מנהל הכל מלמעלה, כבר לא נוגע בידיים בכלום, ורציתי משהו קטן יותר שאוכל להכניס אליו את עצמי", מסביר הנדלסמן את המעבר.

כעת, כשיש לו פרספקטיבה גם של יזם שעשה את כל המסלול המפרך עד לצמרת העולמית, וגם של איש הון סיכון שכבר השקיע בעצמו בחברות, הוא יכול לספק ליזמים עצות אמיתיות לדרך, מבוססות ניסיון חיים וידע גדול שנרכש.

1לכוון למשהו גדול

"ב־2006 החלטנו לעזוב את צה"ל ולצאת לאזרחות. לא היה לנו שום רעיון ובדקנו הכל: חומרה, תוכנה, שווקים שונים, אבל ברוב המקרים גילינו שאו שהרעיון טיפשי או שכבר עשו אותו. תחום האנרגיה הסולארית היה מספר 13 או 14 בערך ברשימה שזרקתי, סתם כי התעסקתי קצת בלוויינים בצבא. כשגיא ראה את הרשימה הוא אמר שאם אפשר לעשות משהו בסולאר אז צריך לעזוב הכל ולבחון אותו, כי העתיד שם. היום אף אחד מאיתנו כבר לא זוכר מה היה מספר 1 או 2 ברשימה, והשאר היסטוריה".

2משימה חייבים לסיים

"לא חשבנו שנהפוך לסולאר־אדג' של היום, אבל לכל אורך הדרך היה לנו ברור שאנחנו רוצים לעשות משהו גדול. וכמו שאמרו לנו תמיד ב־81: פרויקט חייבים לסיים, לא עוזבים באמצע.

"די בתחילת הדרך הגיעה חברת ענק של מיליארדי דולרים בתחום שלנו, רחרחה בעקשנות סביב סולאר־אדג', ודובר על רכישה בכמה מאות מיליוני דולרים, סכום שנשמע לי אז דמיוני יחסית למה שהיה לנו ביד. היו כמה פגישות חיזור, אבל ברגע שנשאלה במפורש השאלה 'מה דעתכם על רכישה', גיא ירה מיד 'לצערי אנחנו לא גדולים מספיק כדי לרכוש אתכם בשלב הזה'".

3לא להמר

"לא להמר על שוק. אתה לא יכול ללכת  עם המוצר שלך לשוק שלא בטוח יהיה קיים. אתה חייב שמספיק אנשים בתוך השוק יגידו לך: זה יקרה".

4פידבק מהשוק, הכי מוקדם

"אחרי שהוחלט על כיוון, חייבים לקבל פידבק מהשוק בשלבים מוקדמים. רבים עושים את הטעות לומר שרק כשהטכנולוגיה תהיה בשלה הם יראו אותה ללקוחות, כי היזם מרגיש שהוא מכיר טוב את השוק. אבל היום יש יותר מודעות לצורך של התאמת המוצר לשוק. בסולאר־אדג' הבנו שאנחנו לא מבינים את השוק כי בישראל לא היה שוק סולארי. זה פתר לנו דילמות בסיסיות, כמו מה התקנים השונים או באילו כלים משתמשים להתקנה".

14לספק תחושת מיצוי עצמי

"עובדים בהייטק צריכים להרגיש שלא קל להם בעבודה ושהם ממצים את כל היכולות שלהם. גם עובד שמקבל המון כסף לא אוהב להיות בורג מספר 7,205 במערכת, או לעבוד חודשים על פרויקט שיום אחד מתבטל ללא הסבר. גייסתי פעם מישהו שעבד באחת החברות הבינלאומיות ופיתח שם פיצ'ר חמוד שנערות ונערים אוהבים להשתמש בו, אבל האיש, בעל דוקטורט, אמר לי שהוא התבייש לספר בבית מה בדיוק הוא עושה בעבודה.

"לרבים מהעובדים גם מפריע שהם מפתחים דברים חסרי משמעות ולא נוגעים במוצרים שיש להם אימפקט. כאשר קרן הון סיכון בוחנת חברה, היא מסתכלת מקרוב על שיעורי תחלופת העובדים בה. קרנות יודעות לזהות חברות שקל להן לגייס עובדים כי מנהלי הגיוס טובים או שהמנכ"ל יודע להרשים, אבל אם אין בחברה לכידות ו־DNA שאנשים יתחברו אליו, הם לא יישארו".

15סטארט־אפ של סטארט־אפ

"השיטה שלנו כשבנינו ארגון בינלאומי של מכירות היתה הפוכה מזו שמקובלת. החלטנו שלא מגייסים אנשי מכירות, תמיכה ומזכירות לפני שיש פעילות של ממש. לכן קודם גייסנו מנהל ואמרנו לו 'המדינה שלך, צא לדרך'. בשלב הראשון הוא היה סוחב באוטו שלו את הממירים, ורק ככל שהתקדם הוא גייס עוד אנשים. ככה כל אחד הרגיש סטארט־אפ, שהוא יוזם ומקים משהו שהוא קצת שלו".

16היזהרו מעובדים מפונקים

"עוד בעיה שקיימת, דווקא בקרב שכירים שיושבים נורא טוב בחברות גדולות כמו אפל, פייסבוק או אפילו סולאר־אדג', היא פינוק. אלה עובדים - ויש לא מעט כאלה - שיחד עם המניות והאופציות מגיעים גם לשכר של מיליון דולר בשנה. אותם קשה למשוך לסטארט־אפ שלך. לכן יזמים טובים הם אלה שלרוב לא אכפת להם מהתנאים שלהם. יזם טוב רוצה שהחברה שלו תצליח. יש לו חזון, יש לו דרייב וכיוון. הוא מבין שבשביל להשיג אותו הוא צריך לעשות ויתורים. הרבה פעמים גם בשכר".

17סוס דוהר, לא פרד עצל

"ואחרי כל זה, כמובן לחברות עם שווי גבוה קל יותר לגייס עובדים. זה מושך אנשים. אנשים רוצים לעלות על סוסים דוהרים, לא על פרדות עצלות".

18חייבים סקנדרי

"היזם רץ מרתון, ועלול להיגמר לו האוויר. כשאתה נותן לו אפשרות לקבל חלק מהכסף בסקנדרי (מימוש חלק מהאחזקה לפני האקזיט), הוא קונה אוויר. זה חשוב ברמה הטקטית ומשחרר 'מתחים טכניים', כי יש הרבה פחות לחץ בבית אם יש איך לממן מטפלת או מישהו שיגיע לנקות ולבשל. ככה אתה פחות צריך לריב כשאתה שבוע בחו"ל והשני לבד עם הילדים. הרי גם היזמים הכי גדולים שומעים בבית 'למה אתה לא מוריד את הזבל'. אבל צריך לדעת את הגבול. אני לא אוהב לראות יזם עם פחות מ־10% מהחברה בעקבות סקנדרי, זה מצב שצריך להימנע ממנו.

"מכירה בסקנדרי גם מורידה מהיזמים את הלחץ לרוץ לאקזיט. לא מזמן החלטתי לא להשקיע בחברה מפני שקלטתי מהיזמים שלה 'וייב' שבהזדמנות הראשונה הם ימכרו אותה. והם אכן נמכרו כעבור כמה חודשים וכל אחד קיבל כמה עשרות מיליוני שקלים. להם זה חלום אבל את הקרן זה לא מעניין. לכן אם עושים סקנדרי יש זהות אינטרסים עם הקרן שהשקיעה, וכשתבוא הצעה למכור ב־100 מיליון דולר זה לא ייתפס כאירוע משנה חיים והחברה תמשיך להיבנות".