ס

פי בָּקָל אינו הישראלי הראשון שכותב ספר ניהול רב־מכר. אם להיות מדויקים, בקל אינו ישראלי, והספר — ומיד נרחיב על כך — אינו בדיוק ספר ניהול אלא משהו רחב הרבה יותר. אבל בקל הוא כנראה היחיד שכתב רב־מכר ניהולי בינלאומי שעמודיו הראשונים גדושים געגועים לילדוּת ישראלית בשנות השבעים, כולל תחנות כמו מטקות על החוף, פלאפל ברחוב, בית ספר ברחובות, מסעות מחנאות לגליל ולנגב, ופיתה עם שוקולד על המרפסת של סבתא בתל אביב.

האלבום הזה, שכמה מתמונותיו אף מופיעות בספר, הוא תוצאת הרקע של בקל (Bahcall), בן לאם ישראלית ואב אמריקאי. ולמרות הזהירות המתבקשת, קשה שלא לחשוב על הרקע הדואלי הזה כשבוחנים את הרעיון המרכזי של ספרו "הבלחות" ("Loonshots"): כדי לטפח פריצות דרך ולא לדעוך, טוען בקל, ארגונים ואומות צריכים לקיים איזון דינמי בין שתי קבוצות יריבות־לכאורה — ה”אמנים”, אנשים שמעלים רעיונות פרועים באופן חופשי, ומולם ה”חיילים” שמבקשים למנף הצלחות קיימות לכדי צמיחה יציבה. כששתי הקבוצות אינן מכבות זו את זו, נוצרת נקודת שיווי משקל נדירה שבה רעיונות חדשים נולדים בתכיפות, ואז מטופחים לכדי הישגים בשטח.

בקל (52), דוקטור לפיזיקה וגם יזם ביוטק שהקים וניהל חברת נאסד"ק, מתאר את שיווי המשקל הזה במונחים של מצבי צבירה. העיקרון פשוט: אם תקחו כוס מים תוכלו להכניס לתוכם את אצבעכם ללא כל קושי, אבל אם המים יהיו קפואים האצבע תיתקל בקרח ולא תחדור לתוכו. כעת, דמיינו שהמים בכוס נמצאים בדיוק על סף הקיפאון — מעלה אחת לפה או לשם, וכל העסק מפשיר לחלוטין או קופא לגמרי. אבל בטמפרטורה המדויקת הזו בין לבין, הכוס מכילה גושים של קרח וביניהם "כיסי" מים. הדו־קיום בין שני מצבי הצבירה האלה, שנקרא "הפרדת פאזות", הוא לדברי בקל המצב האידאלי עבור חברות גדולות שרוצות להישאר "קטנות" באופן שבו הן מטפחות רעיונות משני־מציאות, או "הבלחות". באמצעות הכלים האלה, בקל מספק תשובות מבריקות לשאלות כמו למה אייזק ניוטון, סטיב ג'ובס וביל גייטס מוערכים יתר על המידה, או מדוע אמריקן איירליינס הצליחה היכן שפאן־אם, שהייתה אימפריה של ממש, נכשלה (התשובה: חדשנות באסטרטגיה, שהיא שלב מתקדם יותר מחדשנות במוצר).

"הבלחות", שבימים אלה יוצא לאור בעברית, הוא בעצמו שילוב יוצא דופן בין ניהול, פיזיקה, היסטוריה והגות. הוא הפך לקונצנזוס מיד עם צאתו ב־2019, מכר עד כה יותר מרבע מיליון עותקים וכיכב בצמרת הדירוגים השנתיים של "וושינגטון פוסט", "פורבס", "פייננשל טיימס", "בלומברג" ועוד. על כריכתו מתנוססת המלצה בלתי מסויגת — "קריאת חובה" — מאת חתן פרס נובל לכלכלה דניאל כהנמן (מי שבעצמו יודע משהו על דואליות ישראלית־אמריקאית), ועל הדש שלו אפשר למצוא המלצה של חתן פרס נובל לכלכלה אחר, אריק מסקין. לא רע בשביל ספר שנדחה בידי 20 בתי הוצאה לאור.

בקל לא היה יכול לקוות להכרה רחבה מזו, אבל זמן קצר אחרי שהספר יצא לאור הגיע עוד פרגון, הפעם מכיוון בלתי צפוי: "הבלחות" ודאי אינו ספר הניהול הראשון שהזכיר את ביל גייטס, אבל הוא כנראה הראשון שעקץ את גייטס — "הוא מערבב מטפורות הקשורות למשה עם אלה של ישו", כתב בקל — ובכל זאת הגיע לרשימת המומלצים של מייסד מיקרוסופט. "זה שעשע אותי", מספר בקל בריאיון וידיאו ל"מוסף כלכליסט" מביתו בקיימברידג', מסצ'וסטס. "לא יכולתי שלא לתהות, 'גייטס קרא את מה שכתבתי עליו?'".

השיטות הסודיות של המדען שהציל את אמריקה

הזרע השני לספר נזרע ב־2011, כשבקל קיבל הצעה שאי אפשר לסרב לה: להצטרף לוועדה המייעצת לענייני מדע וטכנולוגיה (PCAST) לנשיא ארצות הברית אז, ברק אובמה. שם הוא נחשף לראשונה לסיפורו של וֶניבֶר בּוּש, מהנדס אמריקאי שבתקופת מלחמת העולם השנייה הקים וניהל את "המשרד למחקר ופיתוח מדעי", גוף שהוקם כדי לתעל ולמקד את המחקר המדעי להמצאות טכנולוגיות צבאיות. בוש, גאון ניהולי שהפך לאיש סודו של הנשיא רוזוולט, זיהה את נחיתות הטכנולוגיה הצבאית האמריקנית לעומת זו של גרמניה, והגה תהליך מדעי־צבאי שהוביל לשורת פיתוחים שסייעו לבעלות הברית לנצח במלחמה, ובהם המכ"ם, פצצת האטום ועירוי הפלזמה.

הנבירה בהיסטוריה של בוש סייעה לבקל לנסח את החוקים הראשונים בשמירה על "הפרדת הפאזות". בוש, שהיווה גשר בין המדענים לאנשי הצבא, סיפק לכל אחד מהצדדים אוטונומיה, ועודד את המדענים להסתכן ולהמציא המצאות מטורפות חרף הסטיגמה על המערכת הצבאית השמרנית. ההפרדה הנכונה בין הצדדים, מסביר בקל, היא הסוד שאפשר לבוש להוביל כל כך הרבה פריצות דרך. "אם אתה לא יכול להרשות לעצמך להפריד ביניהם, כי החברה שלך בגודל קטן או בינוני, אז צור את ההפרדה בזמנים", הוא אומר. "תחליט שאחת לחודש, או אחת לרבעון, אתה פונה ב־180 מעלות ומנסה להגדיל סיכון במקום להקטין אותו".

בקל אימץ מבוש עוד עיקרון חשוב. אף שהיה מדען ששימש בין היתר סגן נשיא MIT, בוש לא זלזל באנשי הצבא אלא נהנה מחברתם, והקפיד להעניק להם יחס שווה לזה שנתן לחבריו לקהילה המדעית. ההקפדה הזו עזרה לו להפוך את המדענים והחיילים לבני ברית, ומינפה עוד יותר את המצאותיו. "כן, יש להפריד בין האמנים לחיילים, אבל צריך גם לאהוב אותם במידה שווה", מבהיר בקל. "יש לי חברה שמשמשת כמנכ"לית של מגזין גדול, והיא אומרת שזו בדיוק הבעיה אצלם: שההנהלה אוהבת רק את ה־2% שיש להם רעיונות משוגעים, שעובדים כרגע על הפודקאסט או משהו נוצץ אחר — והמוטיבציה של ה־98% הנותרים, שעושים לילות כימים כדי להוציא את המגזין הזה אחת לחודש, נפגעת. אז כשהמנהלים עוזבים את החדר ומשאירים את שני הצדדים לעבוד, הם לא מצליחים לעבוד יחד".

אפשרות מסוכנת אחרת לפגיעה בשיתוף הפעולה בין "האמנים" ל"חיילים" היא זו שמכונה בספר "מלכודת משה", על שם משה רבנו. "הרעיון של משה שיושב על איזה כיסא שם למעלה, ומכתיר או מנשל את עובדיו, הוא רעיון שגוי ששואב מראייה שטחית של ההיסטוריה", מסביר בקל. "מנהיג טוב־באמת לא פועל כך, אלא משמש גנן: הוא מבין שנקודת הכשל בחדשנות אינה מצויה באספקת רעיונות חדשים, שאותם אפשר תמיד להשיג — אלא טמונה בהעברה של הרעיונות האלה. הבעיה היא ששתי הקבוצות האלה, אמנים וחיילים, אינן מבינות ואינן מחבבות זו את זו. רק לעתים נדירות הקבוצה שעושה את הכסף תחבב את הקבוצה שמבזבזת אותו, ולהפך. אז העבודה שלך כמנהל היא לגשר ביניהן. אני מקבל המון פניות ממנכ"לים או ממייסדים של חברות שצמחו במהירות מ־50 או 500 עובדים ל־5,000 עובדים. הם אומרים, 'אני צריך שתעזור לי לגשר על הפערים. כשהיינו קטנים יותר עשיתי את זה בעצמי, אבל היום יש לי המון מחלקות ואני כבר לא יכול לעשות את זה".

לפני שנתיים בקל קיבל פנייה כזו מסנאפצ'ט. "בהתחלה לא הבנתי במי מדובר", הוא מודה. "פתחתי את האתר שלהם והיה כתוב שם משהו כמו, 'אנחנו עושים מצלמות'. אני לא טינאייג'רית ומעולם לא השתמשתי בסנאפצ'ט, מה גם שהם פנו אליי בשם התאגיד שלהם, SNAP. חשבתי שמדובר באיזה סטארט־אפ קטן, אז הפניתי אותם לסוכנות שאני עובד איתה בהרצאות שלי, ותקופה ארוכה לא החזרתי להם טלפונים.

"בכל אופן, הם פנו אליי כי המנכ"ל, אֵווַן ספיגל, רצה לעודד ולטפח רעיונות חדשים, ולא ידע כיצד לגשר על הפער. כמו בהרבה חברות, היה להם מוצר אחד שצמח, תוכנית שהפכה למוצר שהפך ללהיט, והחברה גדלה בהתאם. פתאום צצו בה מחלקות משפטיות, כספיות, תפעוליות, שירות לקוחות וכולי. אז זה המעגל השני בחיים של חברה — צמיחה וגיוס של חיילים שיתפעלו את מוצר הבסיס. והרבה חברות נתקעות בדיוק שם".

המעגל השלישי של החדשנות, הוא אומר, הוא המורכב אך החשוב מכולם: "את עוברת מלהיות טובה בניהול מוצר, ללהיות טובה בלנהל רעיונות. העיקרון הוא לייצר מנגנונים פנימיים לניהול רעיונות חדשים, ולוודא שאלו ינוהלו באותה מידת רצינות שהושקעה במוצר הראשון של החברה. סנאפצ'ט, למשל, הוכתרה כחברה החדשנית של 2020 מטעם המגזין ‘פאסט קומפני’. אני לא אקח את מלוא הקרדיט על ההישג הזה, אבל אין לי בעיה לקחת כמה שיתנו לי".

"'שיבוש שוק' הוא הסבר בדיעבד. אי אפשר להפיק ממנו לקחים"

בקל אינו מסתיר את סלידתו מכמה מהבאז־וורדס הניהוליות של השנים האחרונות. העיסוק ב"תרבות ארגונית", מבחינתו, הוא בעיקר תירוץ לחברות מאותגרות בתחום החדשנות שמפרנס ספרי ניהול "ממש ממש משעממים". ב"הבלחות" הוא מבקש שתשכחו מ"תרבות", תפסיקו לדרוש מכלל העובדים להיות חדשניים ("אתם לא רוצים שהבחור שמטפל במצנחים יחדש"), ובמקום זה תתמקדו במבנה שמייצר פריצות דרך, מתוך הבנה שחברות קמות ונופלות על המנגנונים שהן מפתחות כדי להגן על רעיונות שבריריים. "אין פה איזה מטה קסם — אם היה כזה, כולם היו משתמשים בו — אבל כשחברה נעשית גדולה יותר, יש שורה של דברים שמשתבשים, מלכודות ובעיות טיפוסיות, וכשהיא פועלת כדי לייצר תשתית לטיפול בבעיות האלה, הסיכוי שלה לשמור על היתרון שלה גובר.

"הדבר הראשון שאני אומר למנהלים שמתקשרים אליי ואומרים לי שהחדשנות בחברה שלהם תקועה הוא, 'איך אתם יודעים?'. בדרך כלל אני שומע בחזרה 'אהההה', ואז אני שואל: 'מה אתם מודדים? איך תדעו שעזרתי לכם? למה שתשלמו לי אם אין לכם דרך לדעת?'. כשהם עונים 'אנחנו לא יודעים', אני שואל, 'הייתם מקבלים תשובה כזו מסמנכ"לית הכספים שלכם בהקשר לשורת הרווח של החברה ברבעון האחרון?'".

שני מונחים פופולריים שסוחטים ממנו פיהוק עוין במיוחד הם "דיסרָפשן" ו"חדשנות משבשת". "אלה מונחים שנעשה בהם שימוש מרושל ומטופש, כולל על ידי אקדמאים", הוא אומר. "בספר אני מתאר שני סוגי הבלחות — אחד במוצרים והשני באסטרטגיות — ואנשים אומרים לי, 'אה, אתה מתכוון לתפיסת החדשנות המשבשת של פרופ' קליי כריסטנסן?'. לא, ממש לא".

מה הבעיה עם המונחים האלה?

"כשמסתכלים אחורה 20 או 30 שנה, קל לומר 'המחשב האישי שיבש את תעשיית המיינפריים (מחשב מרכזי)', אבל זו בחינה של ההיסטוריה מתוך מה שידוע לנו היום. זה חסר ערך לומר למישהי שרוצה להשקיע במניות, 'תני לי להסביר לך למה היית אמורה לקנות מניות של גוגל לפני 20 שנה'. כשאת נותנת דוגמאות כאלה לאנשים שרוצים לדעת מה הם צריכים לעשות עכשיו, את מטעה אותם.

"אם את פרופסור להיסטוריה, זה בסדר לומר 20 או 30 שנה בדיעבד שאיקאה שיבשה את תעשיית הריהוט עם הברקת ה־DIY, או שוולמארט שיבשו את תעשיית הריטייל בכך שפתחו חנויות במיקומים מרוחקים. אבל זה אינו האופן שבו הדברים קרו בזמן אמת. כשסם וולטון פתח את חנויות וולמארט הראשונות בפרברים לא היתה לו תוכנית סדורה ל־30 השנים הבאות להצליח במקומות שבהם איש לא ניסה, ולהביא את מתחריו לפשיטת רגל. הוא פתח אותן בפרברים כי אשתו לא רצתה לגור בעיר גדולה. כל יזם יודע שכך זה עובד במציאות: את מנסה כל מיני דברים ואין לך מושג מה יעבוד".