26.3.2023

"בלילה ההוא, 'ליל גלנט', הבנתי שתהיה מלחמה בישראל", אומר גיא בלוך. "הכתובת היתה על הקיר. ובלילה ההוא הבנתי שאני צריך להכין את החברה שלי למלחמה".

גיא בלוך הוא מנכ"ל Bringg, חברה שפיתחה תוכנה לניהול לוגיסטיקה ושילוח מטענים ששווה כבר יותר ממיליארד דולר. בלילה ההוא, כשראש הממשלה הודיע על פיטורי שר הביטחון יואב גלנט אחרי שקרא לעצור את ההפיכה המשפטית בגלל הסכנות הגלומות בה, בלוך ראה את הנולד. מאות אלפי ישראלים יצאו באופן ספונטני למחות ברחובות, אבל בלוך הבין משהו עמוק יותר, שהלך והתבשל בו והתחדד עוד יותר ב־24 ביולי, כשהכנסת הצביעה על ביטול עילת הסבירות.

מה בעצם הבנת בחודשים ההם?

"ליל גלנט הדליק לי נורה אדומה שמשהו עלול לקרות, וככל שהזמן חלף והתקרבנו להצבעה על ביטול עילת הסבירות הבנתי שמשהו רע מתרחש מתחת לפני השטח. זה היה ברור לנוכח המצעד של הרמטכ"ל, שר הביטחון והאלופים שעלו לירושלים לדבר עם חברי הכנסת והשרים לפני ההצבעה ואלה לא רצו להקשיב.

"הייתי מוטרד לא רק ממה שקורה בישראל, אלא גם מהההשלכות על ברינגג. יש לנו 800 לקוחות בעולם. חייתי שנים בארצות הברית, בניתי את הקריירה שלי בעבודה מול ארגונים אמריקאיים, והיה לי ברור שבמקרה של מלחמה נקבל מהם חמש דקות של אמפתיה — ולאחר מכן אפס דקות של סבלנות".

מה זה אומר מבחינתכם כחברה?

"המערכת של ברינגג מנהלת את כל המייל האחרון של תהליכי השילוח, וכך נוגעת ל־50% מעלות השילוח. אנחנו יושבים כמו תמנון על מערכת ההפעלה של השילוח ומחברים הכל, הזמנות, מחסנים, נהגים, כדי לעשות אופטימיזציה, שהנהג הכי מתאים יקבל את המשלוח הנכון והכל יהיה מהיר וזול יותר. התשתית של המייל האחרון קריטית, אם היא לא עובדת, הלקוח לא יכול לספק את המוצרים ללקוחות שלו. אז הבנתי שאני צריך לעשות משהו".

"ליל גלנט הדליק לי נורה אדומה, וככל שהתקרבנו להצבעה על ביטול עילת הסבירות הבנתי שמשהו רע מתרחש מתחת לפני השטח. אז בנינו לחברה תוכנית עבודה למקרה של אירוע קיצוני"

16.8.2023

אזהרת אמ"ן לוועדה החשאית: "האויב מזהה שהפעם זה אירוע אחר"
ועדת המשנה החשאית של הכנסת התכנסה לדיון חשוב על מצבו של צה"ל, ובכיר באמ"ן הזהיר כי האויב מזהה שמדובר במצב שונה / מוריה אסרף וולברג, ערוץ 13

עם התחושה הזאת בלוך הסתובב עוד כשלושה שבועות, עד שנתקל בכותרת מטרידה נוספת. "הידיעה הזאת הפעילה אצלי סופית וחד־משמעית את פעמוני האזהרה", הוא מספר כעת ל"מוסף כלכליסט", בריאיון ראשון שמנסה לעשות סדר במה שעבר על החברה הישראלית כולה ועל החברה שלו בפרט בחודשים שחלפו מאז האביב. "כינסתי את חברי ההנהלה של ברינגג ואמרתי שאנחנו חייבים לבנות סימולציה, תוכנית מגירה לפעילות החברה במצב של מלחמה רב־חזיתית. שאלתי את עצמי ואותם איך מבטיחים שהחברה תמשיך לפעול כרגיל, ובנינו סימולציה מלאה ברמת ההנהלה, מהנחות היסוד ועד לתגובה מפורטת לאירועים בכל מישור אפשרי. הרעיון הוא שאם התרחיש מתממש, בזמן אמת אתה רק לוחץ על play ומבצע את מה שרשום בספר ההוראות".

חצי מחברי ההנהלה שלך אמריקאים, ורק חצי מ־200 העובדים שלך בישראל. ומול כל הזרים אתה מציב תרחיש אימים שמבוסס על תחושות בטן של מה שקורה מתחת לפני השטח? לא חששת שאתה סתם מלחיץ אותם?

"הם מכירים את ישראל מספיק שנים, הם חוו עם הישראלים את סבבי הלחימה האחרונים, כולל שומר חומות. והפעם היה ברור שזה יהיה יותר משומר חומות. זו לא היתה מחשבה שלי, כולם אמרו את זה, אנשי הצבא. אני לא יודע מה בדיוק היה בקבינט ומה ביבי חשב, ידע או לא ידע, אבל אני הבנתי שאנחנו הולכים לקראת אירוע שאני כמובן לא אוכל לשלוט בו, אבל שאצטרך לשלוט במה שהוא יעשה ללקוחות, עובדים, משקיעים ושותפים".

אז איזו תוכנית עבודה בניתם?

"ההנחה היתה שיהיה אירוע קיצוני כלשהו ואז אסקלציה במשך כארבעה ימים — מה שהיה לי בראש זה מלחמת לבנון השנייה. בנינו תוכנית לתרחיש שבו שבועיים־שלושה לא נוכל לצאת מהמקלטים ותיתכן גם פגיעה בתשתית האינטרנט. במצב כזה הפעולה הראשונה שתכננו היתה מכתב לעובדים, שייצא מיד ושבו אנחנו אומרים: 'אנחנו כאן, תפסנו את האירוע ואנחנו על זה. אתם תתעסקו במשפחות שלכם ובבריאות, תהיו עם המשפחה'. הדבר השני הוא מכתב ללקוחות שאומר: 'אנחנו יודעים מה קורה, הכל בשליטה'. במכתב הזה הדגשנו שהענן של ברינגג לא יושב בישראל, יש לנו מערכי תמיכה ושירות לקוחות בחו"ל, יש מרכז פיתוח נוסף במזרח אירופה, וציינו גם ששדרגנו בחודשים האחרונים את מערכות הסייבר כדי להיות מוכנים לכל תרחיש".

אוקיי, אז קודם כל הרגעה ראשונית, ואז מה?

"בנינו תרשים זרימה של פעולות נדרשות, כולל מי עושה מה. חילקנו את ברינגג כביכול לשתי חברות, ישראלית וזרה, כדי שלא תהיה תלות במנהלים ובעובדים בישראל, והכל יוכל לעבוד ללא החלק כאן. הרכבנו רשימה של העובדים הישראלים שהם קריטיים ביותר לתפקוד של ברינגג, לעבודה של המוצר עצמו, כאלה שאם לא ניתן להשיג אותם יומיים או שלושה משמעות הדבר היתה פגיעה בלקוחות, ולעובדים האלה נבנו תוכניות פינוי מדויקות, לאן הם יעברו, איך נטיס אותם ללונדון או לשיקגו, שבהן יש לנו משרדים גדולים. בדיעבד, אגב, הבנו שאף אחד מהעובדים בישראל לא היה מוכן להתפנות לשום מקום".

גם בגישה הזו תחושת הבטן וגלגלי השיניים בראש של בלוך הקדימו את המאוחר. ב־7 באוקטובר ראינו צבא לא מתפקד, ובאותו יום ובשלושת החודשים מאז ראינו מערכות ציבוריות לא מתפקדות. בלוך ידע שבגזרה הצרה שלו הוא לא רוצה שזה יקרה. בניית סימולציות לתרחישי קיצון שונים היא מהלך מקובל בארגונים גדולים, בעיקר מפוקחים — בנקים, חברות ביטוח, תשתיות — אבל בעולם ההייטק זה לא נהוג, בטח לא בסטארט־אפים כמו ברינגג בת ה־10. בחברות כאלה הולכים על גמישות וזריזות, על צמיחה מהירה והתאמה לצורכי הלקוח. הן לא חושבות על אסונות (גם אם האסון הוא קריסת המוסד שבו מוחזקים הכספים שלהן, כפי שקרה עם סיליקון ואלי בנק במרץ). זה נכון לגבי כל הענף, וזה בטח נכון בישראל, משק שנוטה מטבעו ליותר בלגן.

אבל בלוך הכיר מארצות הברית את גישת ה־playbook, מדריך החירום המוכן מראש, כזה שלא נשען על "יהיה בסדר", כזה שיודע שאתה לא יכול להרשות לעצמך שהלקוחות ייפגעו, כי כשהלקוחות נפגעים החברה נפגעת. "זו לא גישה אמריקאית, אלא גישה מודעת", אומר בלוך. הוא נקט אותה אגב גם בראשית משבר הקורונה, באפריל 2020, כשברינגג היתה מהחברות הראשונות בארץ שפיטרו עשירית מהעובדים מתוך הבנה שצריך להתייעל לקראת משבר ממושך.

26.9.2018

"היו לי חיים מדהימים וכייפיים בארצות הברית, אבל אין כמו בישראל".

בלוך (50) גדל בישראל, למד כאן לתואר ראשון בניהול מלונאות ותיירות באוניברסיטת בן־גוריון, ובגיל 26 נסע לניו יורק לעשות MBA. אחרי התואר לא חזר, אלא התחיל להתקדם בתפקידי ניהול בעולם ההייטק, בעיקר בחברת התוכנה האמריקאית Splunk (שלפני ארבעה חודשים נמכרה לסיסקו ב־28 מיליארד דולר). "ב־2016 התמניתי למנהל אזור EMEA (אירופה, המזרח התיכון ואפריקה) בספלאנק. אשתי ישראלית, הילדים היו קטנים, וזו היתה הזדמנות להעביר את המשפחה מארצות הברית לישראל. אני עברתי ללונדון וחייתי על הקו. באחד הביקורים בישראל פגשתי את מייקל אייזנברג (מייסד קרן ההון סיכון אלף, שמושקעת בברינגג) והוא אמר לי: 'יאללה, תחזור, 20 שנה עזרת לבנות את הסיליקון ואלי, עכשיו בוא תעזור לי להפוך את הסטארט־אפ ניישן ל־mature nation. הוא הכיר לי את ברינגג, התאהבתי, ובסוף 2018 נכנסתי לחברה".

ברינגג היתה אז בצומת קריטי: חברה בת 5 עם טכנולוגיה מעניינת — שצריך להפוך למוצר שלקוחות אסטרטגיים יהיו מוכנים לשלם עליו. הרעיון שמאחורי המוצר של החברה הוא לאפשר לכל קמעונאי לנהל מערך משלוחים כאילו היה אמזון, ולספק את המוצרים במהירות, ממש באותו היום, בתוך שעות, לפעמים פחות. בלוך קורא לזה "דמוקרטיזציה של המייל האחרון". קחו למשל את AutoZone, ספק של חלקי חילוף לכלי רכב; התוכנה של ברינגג מאפשרת לו להתחייב לספק את החלקים למוסכים בתוך 25 דקות מרגע ההזמנה, כי היא מנהלת את ציי הרכב ואת מערך הנהגים באופן היעיל ביותר, מכוונת לא רק לאספקה מהירה אלא גם למינימום עלויות.

וזה שוק עם פוטנציאל אדיר. "75% מהחברות בארצות הברית עדיין מפקידות את המייל האחרון בידי פדקס או DHL", אומר בלוך, "וזה לא מאפשר להן להתחרות מול אמזון — מה שגורם ללקוחות לנטוש אותן. הסטטיסטיקה מראה שיותר מ־80% מהלקוחות שחוו פעמיים חוויה לא טובה לא יחזרו יותר לאותו ספק".

חלק מהפוטנציאל התממש בימי הקורונה, עידן השגשוג של המשלוחים, ומספר הלקוחות של החברה שולש וכלל ענקיות כגון וולמארט, קוקה־קולה ומקדונלד'ס. ב־2021 היא נהפכה ליוניקורן, בגיוס לפי שווי של מיליארד דולר. בלוך הכריז אז שפניהם לבורסה, אבל השנתיים הבאות התאפיינו בהנגאובר גדול בעולם האי־קומרס, רגיעה אחרי הבום של הקורונה ובעקבות עליות הריבית, וההנפקה התרחקה. לקוחות עזבו, ובלוך נאלץ להוביל פיטורים ופינוי של אחת משתי הקומות שהחזיק במגדלי עזריאלי. הוא התנחם בנאמנות של חלק מהלקוחות הגדולים, כולל ברגר קינג, רשת בתי הקפה טים הורטונס ורשתות סופרמרקטים. ובסך הכל, הוא מרגיש שהחברה התייצבה, וכיום על בסיס התוכנה שלה מתבצעים כ־200 מיליון משלוחים בשנה. "למרות המצב המורכב בשווקים, גדלנו גם ב־2023, אבל לא בקצב שהיינו רוצים. אני מקווה שב־2024 יהיה יותר טוב".

"הכנסנו לתוכנה המון חידושים על הדרך, במהירות חסרת תקדים. ובעקבות ההתנסות הזאת והידע שנצבר אנחנו עובדים עם מאנדיי על מערכת לניהול משברים, שמתאימה לא רק למלחמה אלא גם לרעידות אדמה וצונאמי"

7.10.2023

"הבנות שלי העירו אותי בבוקר ואמרו שיש טילים. דיברתי מיד עם המנהלים בישראל, בינתיים התחילו לדלוף סרטונים נוראיים, והבנו שהאסקלציה היא מ־0 ל־100 מיד, ולא על פני ארבעה ימים, כמו שהערכנו בתרחיש הכי גרוע שלנו".

בשבת השחורה בלוך היה בחופשה בלונדון עם אשתו, שתי בנותיו ובנו, בני 16, 13 ו־8. בעוד הוא נחשף לעוד ועוד דיווחי זוועה, הוא שלף את תוכנית המגירה. "לחצנו play, והכל עבד. הלקוחות והעובדים היו בהלם שב־12 בצהריים הם כבר קיבלו את המכתבים שהכנו מראש. דיוויד, שמנהל את הפעילות שלנו בלונדון, לקח על עצמו את האחריות בכל הקשור ללקוחות, וידע שהוא לא צריך לחכות לי או לדבר איתי, אלא לקבל החלטות לרוץ קדימה".

אבל אז התוכנית קיבלה תפנית. מהר מאוד בלוך הבין שברינגג לא צריכה לדאוג רק לעצמה, אלא גם להיכנס לוואקום הנורא בכל המקומות שבו היתה אמורה להיות מדינה. "כבר בשבת חברים מחברות הייטק שונות ובעיקר מהרשת של קרן אלף התחילו לדבר על מבול פניות שמגיעות אליהם מעוטף עזה, מאות ווטסאפים עם בקשות לסיוע", הוא מסביר. "למעשה ב־48 השעות הראשונות כולם היו עסוקים בלהילחם ולא בלחלץ את אלפי האנשים שעדיין היו תקועים באזור. עמי דניאל, מנכ"ל Windward (שמספקת שירותים לתובלה ימית), הקים מטה אצלו בבית. שלחתי אליו שני עובדים, והם הפעילו שם את המערכת שלנו. עם הזמן רוב העובדים בישראל נשאבו לזה, לפרויקט חילוץ והצלה שאיפשר להם לשמור על שפיות ולהתנתק מהחדשות".

מה בדיוק עשיתם?

"המערכת שלנו איפשרה לרכז ולתאם קודם כל את החילוץ של המשפחות מהעוטף, שמהר מאוד הופעל מחמ"ל של אחים לנשק בבית קמה. שמענו את האימה בקולות של אנשים כשהם פנו אלינו, לכודים בממ"דים גם אחרי השבת, ושמענו את ההוקרה אחרי החילוץ", הוא אומר בגאווה ובהתרגשות, ומשמיע לי כדוגמה הודעה של אשה שמודה על פינוי משפחתה מבארי. "לאחר מכן עברנו לחילוץ כלבים וחתולים שנותרו בקיבוצים והיו חשובים למשפחות. הבאנו גם אותם. אחר כך המיקוד עבר להסעת אנשים לבני המשפחה שלהם שאושפזו בבתי חולים שונים ברחבי המדינה, ואחרי זה עברנו לאספקת תחתונים ומזון לחיילים שגויסו. הגדרנו במערכת את 'מדינת ישראל' כלקוח, ובשיא היו לנו 3,000 נהגים שביצעו משימות".

הפעילות הזאת התבססה לא רק על המערך האנושי של מתנדבי אחים לנשק, אלא גם על שתי פלטפורמות טכנולוגיות. חברת התוכנה monday, שפיתחה מערכת הפעלה לתכנון וניהול מטלות, הרימה מהר מאוד מערכת שריכזה את המשימות שהתקבלו ורוכזו בחמ"ל בגני התערוכה בתל אביב. וברגע שהיו משימות, נכנסה לתמונה התוכנה של ברינגג. "כל הנהגים והמתנדבים, אלפי אנשים, הורידו את האפליקציה שלנו, קיבלו פרטים מדויקים לאן ללכת, מתי, אפילו עדכנו שם התראות על מיקומים של היתקלויות כדי שיידעו לאן לא להיכנס ומיקומים של כוחות, ועם המידע הזה הם פשוט נכנסו והוציאו משפחות. המתנדבים היו צריכים רק את האפליקציה ורישיון לנשק".

14.1.2024

"יש לנו עכשיו קייס סטאדי מרגש ומרתק. גם אם תהיה עכשיו חלילה הסלמה בצפון אנחנו כבר ערוכים, אם אנשים יישבו במקלטים נוכל להביא להם קניות מהסופר".

השיחה עם בלוך מתקיימת על רקע האירועים שמציינים 100 ימים לשבת השחורה, ו־100 ימים בשבי של יותר מ־100 ישראלים. אופי הפעילות של ברינגג השתנה במרוצת הימים האלה, הוא אומר. "אחרי חודש בערך ראינו שיש ירידה בצורך, וגם המתנדבים חזרו למקומות העבודה הרגילים שלהם".

ומה זה עשה לכם כחברה?

"הרגשתי שכל החודש הזה עזר מאוד לעובדים, יצר גאוות יחידה שהמוצר שלנו נהפך לקריטי כל כך במשימה שלכאורה הוא לא יועד לה בתוכנית העסקית. ובאופן לא צפוי ההתנסות גם שיפרה מאוד את המוצר עצמו — לרוב כל שינוי או הוספת פיצ'ר כרוכים בתהליך ממושך של דיונים עם המון שיקולים, אבל כאן פשוט הכנסנו המון דברים וחידושים על הדרך, במהירות חסרת תקדים. השיקול היחיד היה שזה יעבוד: אם זה עבד — זה התקבל".

אם לא די בזה, הם כבר בדרך למוצר חדש. "בעקבות ההתנסות הזאת והידע שנצבר אנחנו עובדים בימים אלה על מערכת משותפת עם מאנדיי לניהול משברים. היא מתאימה לא רק לאירוע 'ישראלי' כמו מלחמה, אלא בעיקר למקרים של רעידות אדמה או צונאמי שצריך להקים בהם מערכי חילוץ מהירים ואפקטיביים ולנהל אותם".

איך העובדים חוזרים מפרויקט הצלת חיים לעבודה השגרתית עם לקוחות שלא חיים במלחמה?

"זה מדהים. העובדים היו שבועיים רק על הפרויקט הזה, מחויבים ומסורים, וכשהם חזרו לעבודה וללקוחות הם היו all in, קפצו על זה. העובדים לא התפזרו, לא שקעו, הרגישו שהם עושים משהו גדול, ועם הרוח הזו חזרו לעבודה באווירה של 'יאללה, בואו נסיים את 2023 ונתחיל את 2024 הכי חזק שאפשר'. וזה פוגש כיוון חיובי שמתחילים להרגיש בשוק. גם הלקוחות מדהימים, קיבלתי כל כך הרבה מיילים לראות שאנחנו בסדר, ואין שום אנטישמיות. יש לי 17 אלף עוקבים בלינקדאין, רובם מחו"ל, וכל הקהילה הזאת תומכת בחברה".