ע

ל פניו, הסיפור של Similarweb יכול להישמע כמו עוד אחד מהסיפורים המוכרים על חברות הייטק ישראליות שהשלימו באחרונה הנפקות ענק. על פניו, גם המשרד של המייסד והמנכ"ל אור עופר נראה כמו עוד משרד של מנהל מצליח בעידן השיא של ההייטק המקומי. אלא שעל השולחן שלו, בקומה 40 במגדלי עזריאלי שרונה, מונח פריט אחד, לא בולט במיוחד, בסך הכל ספר על מעצב תכשיטים, שרומז: הסיפור כאן שונה.

"ההורים שלי אומנים, הם מעצבי תכשיטים", מסביר עופר. "כל החיים הם נלחמו קשה כדי לפרנס אותי ואת שני האחים הקטנים שלי, כי זה תחום מאוד לא יציב. לכן מיד אחרי השחרור מהצבא רציתי לעזור להם, והקמתי שתי חנויות, בזכרון יעקב ובנתניה, למכירת המוצרים שלהם, וגם חנות אונליין שהיתה אמורה להיות גולת הכותרת שלנו. רציתי לבנות משהו גדול, בהשראת אימפריות תכשיטים בחו"ל או מיכל נגרין בארץ. ההורים שלי היו מאוד סקפטיים ובכל ארוחת שישי הם אמרו לי: 'אור, בתכשיטים אין כסף, לך להייטק', ואני אמרתי: 'תראו את מגנוליה, תראו את פנדורה'. אז הן אמנם לא היו גדולות, אבל היום הן אימפריות. פנדורה (יצרנית תכשיטים דנית בינלאומית) כבר נסחרת בשווי של 14 מיליארד דולר".

אז הוא המשיך עם התכשיטים, עד ששמע על דיוויד יורמן. "ההורים שלי עיצבו תכשיטים שהיו אז ייחודיים, שילבו כסף, זהב ואבנים יקרות. אחד הספקים שעבדתי איתם סיפר לי שיש מעצב־על שעושה משהו דומה, פורץ דרך בשילוב אבנים בתכשיטי כסף. יורמן היה דוגמה למישהו שהצליח בענק בתחום הזה, ויצר מותג. רציתי למצוא באינטרנט עוד מעצבים דומים, לעשות מחקר שוק פרטי בנישה הזאת, ואז ראיתי שזה לא עובד, שקשה מאוד לעשות את זה. לא היתה דרך לחפש באינטרנט לפי דמיון של מוצרים מבוקשים, או בקטגוריה דומה. כך למעשה נולדה סימילרווב — כתוסף לדפדפן שעזר למצוא אתרים דומים למה שאתה מחפש. זה גם המקור לשמה. שכנעתי חבר שלי שבדיוק השתחרר מממר"מ לבוא לעזור לי בתכנות והוא הביא עוד כמה חברים ששירתו איתו ביחידה, וב־2007 הקמנו את החברה. רצנו ככה עד 2011, שבעה־שמונה אנשים".

במאי, בעיצומו של סבב הלחימה האחרון מול עזה, סימילרווב הונפקה בנאסד"ק לפי שווי של 1.6 מיליארד דולר, וגייסה 180 מיליון דולר. תל אביב ספגה טילים, ובניו יורק עופר חגג. אחד הבנקים שליוו את ההנפקה והכיר את סיפור הקמת החברה העניק לו במתנה מהדורה מהודרת של ספר על התכשיטים של יורמן. 14 שנה אחרי שיצא לחפש תכשיטים, המעגל של אור נסגר.

גם כשמתבוננים בתמונה הגנרית של פתיחת המסחר במניית סימילרווב בנאסד"ק, קל לזהות בה משהו חריג. עופר עומד שם, בולט במרכז התמונה, מייסד יחיד. אין כמעט כאלה. נדיר להיתקל בחברה ישראלית שמטפסת לצמרת במשך שנים רבות כל כך ואין בה שניים־שלושה או ארבעה מייסדים שעשו יחד את הדרך המפרכת. עופר גם אינו מתאים לטייפ־קאסט של יזם ישראלי. הוא לא צמח ביחידות הטכנולוגיה, לא למד מחשבים, לא כיוון או כוון במהלך חייו להייטק. כאמור, הוא רצה לעזור בתכשיטים. המסלול האחר שלו גם הצמיח חברה קצת אחרת, וניהול קצת אחר. סימילרווב אולי נולדה כדי לחפש את הדומה, אבל איכשהו כל הזמן הציגה מודל שונה.

"כולם מופתעים שלא התייאשתי. אני ממש סיפור סינדרלה"

אימפריה היא מילת מפתח ששבה ועולה בשיחה עם עופר (38), תושב כפר שמריהו, נשוי ואב לשני פעוטות. הוא תמיד רצה אימפריה, רק שבניגוד לאחרים — ממש לא היה ברור שהיא תהיה טכנולוגית.

סימילרווב כבר שווה 1.8 מיליארד דולר. ב־2020 הכנסותיה צמחו ב־32%, ל־93 מיליון דולר, ולפי הרבעון הראשון של 2021, היא עשויה לסיים את השנה עם הכנסות של 120 מיליון, אף שהיא עדיין רושמת הפסדים. החברה מעסיקה כבר יותר מ־900 עובדים בישראל ובארצות הברית, ובקרוב הלוגו שלה יתנוסס במקום זה של פלאפון על בית הוורד בגבעתיים, בסמוך לדרך השלום, שם היא תאכלס את כל הבניין. "אני כבר מזמן רוצה מטה שהוא רק שלי, וחיפשתי בכוונה בניינים אייקוניים שמאכלסים שמות מוכרים, כגון פלאפון או ישראכרט. אני מסתכל על אימפריות", מסביר עופר. "אני רואה בזה הצהרה — הייטק וסטארט־אפים זה כבר לא משחק ילדים, סימילרווב היא חברה ציבורית והיא חלק מהתהליך שבו ההייטק החדש מחליף את ההייטק הישן".

זה מפתיע כי לא באת מההייטק הישן, וגם לא צמחת בטבעיות להייטק החדש.

"כילד הייתי גיק מחשבים, אבל זה הסתכם בעיקר ברמה של משחקים עם חברים מצור הדסה, שם גדלתי. האינטרנט היה רק בראשיתו, ומישהו מהחבר'ה היה מרים טרמינל להתחברות מרחוק למחשב שלו והיינו משחקים יחד. 8200 מאוד רצו לגייס אותי, כי הייתי כבר מתכנת, אבל לא רציתי לעסוק בזה בצבא, ואז ל־8200 גם לא היתה ההילה שיש לה היום. חוץ מזה, היה לי חשוב להיות לוחם, זה ערך עליון אצלנו, במשפחה, אצל החברים ובקהילה ביישוב. החלום הגדול שלי היה לשרת בסיירת מטכ"ל, אבל לא התקבלתי. כן התקבלתי לעוקץ, והייתי מאושר".

"השירות הצבאי לא ביחידות הטכנולוגיה הפך אותי לעמיד יותר מאחרים, וזה גם הפידבק שאני מקבל ממנהלים סביבי. החוויות שהייתי צריך להתמודד איתן באותן שנים - זה הבסיס גם ליזמות וגם למנהיגות"

אם שירות טכנולוגי תורם לאנשי מחשבים, עופר מסביר ששירות קרבי תורם לא מעט ליזמים. "זה עזר לי המון, לאישיות — החוויות שהייתי צריך להתמודד איתן בשנים האלה, היום אני מבין שזה הבסיס גם ליזמות וגם למנהיגות. חלק גדול מהשירות הייתי כלבן בדרום, במוצב ניסנית שבתוך רצועת עזה. כלבן זה ג'וב מעניין, גם כחייל צעיר אתה חובר לכוחות קרביים ומנוסים, מדבר עם מח"טים וסגני אלופים בגובה העיניים. אתה צריך לקבל החלטות מהר ותחת לחץ כדי להגיד להם אם ממשיכים להתקדם או לא. זה דורש אומץ, והרבה מנהיגות. זה נכון לא רק לגביי, אלא גם לגבי היזמים הישראלים בכלל — יש להם יותר אומץ מלמנכ"לים שגדלים באירופה, למשל. לא בכדי גם בארצות הברית חלק גדול מהיזמים הם מהגרים.

"כך שדווקא השירות הצבאי לא ביחידות הטכנולוגיה הפך אותי לדעתי לעמיד יותר מאחרים, וזה גם הפידבק שאני מקבל ממנהלים סביבי. כל מי ששומע את הסיפור שלי, על הריצה לבד 14 שנה עם שינויי כיוון במוצר, מופתע שלא התייאשתי באמצע. אני ממש סיפור סינדרלה".

אחרי השחרור הוא נרשם ללימודים, אבל שוב ויתר על המחשבים. "היה לי ברור מגיל צעיר שאני רוצה להיות יזם, וגם לא רציתי ללמוד תואר שדורש לימודים אינטנסיביים. אז למדתי מינהל עסקים בבינתחומי, בלי חוג נוסף, שלושה ימים בשבוע וזהו. רציתי תואר שיאפשר לי לעשות עוד דברים תוך כדי".

העוד דברים, כאמור, היו רשת התכשיטים, שנקראה מאיה עופר, על שם אמו. אבל קצת יותר משנה אחרי הקמתה פתאום הוא נהיה סטארט־אפיסט, ואת ניהול החנויות העביר להוריו (שמכרו אותן מאז). המוצר של החברה עבר כמה גלגולים, עד שב־2011 סימילרווב שינתה כיוון, ומאז מספקת שירותים לניתוחי שוק דיגיטליים — השוואת תנועה באתרים, מספר הורדות ומשתמשים באפליקציות ועוד כלים שמשמשים הן חברות והן משקיעים, בעיקר קרנות גידור שמבקשות ללמוד על הסטארט־אפים שבהם הן שוקלות להשקיע.

כך שבסופו של דבר עופר עשה מה שההורים אמרו והגיע להייטק. בכלל, ההורים הם עדיין פונקציה נוכחת מאוד בחייו. הוא לקח אותם ואת אחיו להנפקה בניו יורק, ומספר ש"הם היו באקסטזה". כשיזם עושה את כל המסלול לבד, בלי מייסדים־שותפים, כנראה השותפים הסמויים שלו נוכחים במיוחד.

הקמת חברה לבד, בלי שותפים, בגיל 23, בלי רקע בתחום הטכנולוגיה, בלי הקשרים שיוצרים בצבא או בחברות אחרות — כלומר בלי המקפצות שיש לרוב היזמים האחרים שקצת מקילות בדרך. אני מניחה שהיו לא מעט נקודות שבירה.

"היה לי קשה מאוד כשהתחלתי, בגיל 23. יותר משנה עבדתי בלי כסף, עד שב־2009 גייסתי מיוסי ורדי (שעדיין מחזיק בכ־5% ממניות החברה). אבל הרבה פעמים כשיש כמה מייסדים כל אחד צריך לקבל פונקציה בחברה כדי להרגיש מספיק חשוב. ודווקא משום שהייתי לבד, יזם בודד, זה חסך לי הרבה פוליטיקה ואפשר לי להביא שדרה ניהולית טובה מבחוץ. זה היה אחד הדברים שהמשקיעים אהבו — שיש בהנהלה של סימילרווב אנשים חזקים מאוד בכל תחום, כספים, טכנולוגיה ומשאבי אנוש.

"אבל יש לזה מחיר, כמובן. היו פעמים שחשבתי להרים ידיים. ב־2007, כשהיינו רק שלושה עובדים בחברה, אחד המוחות החזקים אמר שהוא לא מאמין במוצר — ועזב. חשבתי שאולי באמת אין טעם להמשיך אם הוא חושב שזה לא יעבוד, אבל הייתי בן 24 ולא היה לי משהו אחר לעשות, אז המשכתי. רק כשגייסנו את הכסף הראשון נהייתי בטוח יותר, והכל השתנה".

כמה גייסתם?

"מיליון דולר", הוא מחייך, "וזה הספיק לחמש שנים. היום אין סטארט־אפ ששורד פרק זמן כזה עם סכום כזה. גם אחר כך היו כמה פעמים נקודות שבירה כשעשינו 'פיבוט' והמצאנו את החברה מחדש. עברנו מתוסף לדפדפן לאתר אינטרנט עצמאי, ואז פנינו לשוק העסקי. ב־2011, בדיוק כשהחלטנו לשנות ולעבור לשוק העסקי, הגיעה הצעה למיזוג. זה היה אחרי ארבע שנים שבהן הרצתי את העסק לבד, והחברה שבאה הציעה מנכ"ל חיצוני שיגייס עוד כסף וינהל את הכל. אמרתי 'יאללה, מספיק, שמישהו אחר ייקח את האחריות, אני עייפתי', אבל אחרי שהסכמתי החברה התחרטה ונסוגה, אז שוב לא היתה לי ברירה אלא להמשיך בעצמי. כך שכל הדרך מבחינתי היתה כמו מסע כומתה — אתה רוצה לפרוש עשר פעמים באמצע, אבל אתה לא יכול כי אתה יודע שחייבים להגיע לקו הסיום".

מאז עברו עוד עשר שנים. לא מיצית? מייסדים רבים פורשים אחרי ההנפקה ומפנים את הכיסא למנכ"ל מקצועי.

"להפך, אני מרגיש שעוד לא סיימתי את הדרך, אני עדיין די צעיר, ואני גם לא רוצה לעשות שום דבר אחר".

איך אתה מתגבר על הלבד? מספרים שאתה נוטה להתייעץ הרבה.

"כן, אני אוהב להתייעץ עם מנכ"לים אחרים של חברות הייטק. עם מייסד Moonactive, מולי אלבין, שהוא החבר הכי טוב שלי, עם מיכה קאופמן, מייסד משותף ומנכ"ל פייבר, עם גיל שויד מצ'ק פוינט. אני מאוד מעריך אותו, מעריץ את מה שהוא עושה, את העקשנות שלו והיסודיות. היום העצות שלו רלוונטיות במיוחד, כי הוא מוביל חברה ציבורית כבר 25 שנה — לפני חמש שנים פחות הבנתי על מה הוא מדבר".

ההנפקה שלכם היתה מוצלחת, אבל השווי שלכם לא גבוה יחסית לישראליות אחרות שהונפקו באחרונה. בספאק הייתם מקבלים יותר.

"פנו אלינו הרבה, אבל הרגשנו שאין צורך. עשיתי את כל הדרך ואני בשל, למה לי לקחת משהו שמרגיש ונשמע כמו קיצור דרך ובהמשך יכול לחזור אליי כביקורת?".

אם אתה כל כך מאמין בעתיד של החברה, למה מימשת בהנפקה מניות ב־10 מיליון דולר?

"הבנתי שכמנכ"ל של חברה נסחרת יהיה קשה להנזיל את ההחזקות בהמשך, כי יש המון רגולציה, והנפקה זה זמן טוב לעשות הנזלה קטנה. אני כבר 14 שנה בחברה, היו לי 20 מיליון אופציות ותוקפן היה פג אם לא הייתי מממש עכשיו".  

בצד החסרונות שטמונים בהיותך יזם בודד, אחד היתרונות הוא האפשרות לשמור לעצמך נתח גדול יחסית בחברה, גם אחרי שנים רבות. כך, עופר עדיין מחזיק ביותר מ־7% מסימילרווב — נתח נדיר ליזמים בחברה ותיקה אחרי כמה גיוסי דילול — ששוויים כ־130 מיליון דולר. השפע שנחת על החברה בשנה האחרונה לא דילג גם על עובדיה, שנהנו מלא מעט מזומנים: בסוף 2020 סימילרווב גייסה 120 מיליון דולר, ורוב הכסף הוזרם לכיסי עובדים שמכרו מניות. כעת יש גל נוסף של מימוש אופציות אחרי ההנפקה.

"אני מכין את הילדים שלי להייטק, הם רואים טלוויזיה רק באנגלית, ושלוש פעמים בשבוע אני לוקח אותם, בני שנה ושלוש, לחוג אנגלית. בתי הספר צריכים ללמד רק באנגלית, וזו צריכה להיות שפה רשמית בישראל"

"אני פנאט של עובדים, בודק את כולם"

עובדים הם הדבר העיקרי שמעסיק את עופר בימים אלה. לא דווקא באיך לרפד אותם, אלא יותר באיך לגייס אותם, בתקופה של ביקוש רותח בענף ותחרות קשה על כל מתכנת. "אני לוקח לאפספלייר, פייסבוק לוקחים לי וזה לא נגמר", אומר עופר. "כששכרתי את המשרדים בשרונה (שם החברה מחזיקה כרגע ארבע קומות) חתמתי לעשר שנים, ולא דמיינתי שנצטרך לעבור כל כך מהר". הוא גם לא דמיין כמה מהר תתהפך המגמה: בתחילת המגפה סימילרווב עוד פיטרה 50 עובדים, רובם בארץ. "את 2021 התחלנו עם 350 עובדים בישראל, עכשיו אנחנו ב־550, מגייסים 150 אנשים בכל רבעון, כלומר 50 עובדים בחודש".

אלה מספרים יוצאי דופן, ודאי לנוכח הקושי הנוכחי לגייס. כל ארגון, גם גדול ומסודר ולא בהכרח בהייטק, יתקשה להתמודד עם היקפי גיוס וקליטה כאלה.

"מעבר למחסור בעובדים, יש היום בעיה להחזיק עובד שנה וחצי באותו התפקיד — כולם רוצים להתקדם מהר, לעבור לתפקיד הבא. הכל משתנה מהר מאוד, אנשים עושים כמה תפקידים שונים בזמן קצר, וצריך שתהיה תשתית שתכשיר אותם".

זה הגיוני, או בריא, שבהייטק הישראלי היום יותר קשה לגייס עובדים מלגייס כסף או לקוחות?

"זה אכן כך, והיום חלק גדול ממיתוג של חברה מכוון לעובדים. זה קורה כי בהייטק כל עובד מאוד משפיע, יש לו משקל מרכזי יותר. בהייטק אתה בונה חברות יותר טובות עם הרבה פחות אנשים, ולכן זה שוק של עובדים".

והעובדים נהפכו למשקיעים — מחפשים את האופציות למניות הטובות יותר, או חברות שקרובות יותר להנפקה, ולפי זה מחליטים איפה לעבוד.

"ממש כך, העובדים חושבים היום במושגים של 'איפה אני משקיע את ארבע השנים הקרובות שלי'. בעבר זה לא היה כך, כי לא היו כל כך הרבה חברות שהונפקו והעובדים בחברות הציבוריות המעטות לא מיהרו להתפתות לסטארט־אפים, שבהם המימוש והתגמול היו באוויר".

אחרי ההנפקה קל לכם יותר לגייס?

"כמובן, כולל טאלנטים שעבדו בפייסבוק ובגוגל. הם באים עם ציפיות לתנאים מסוימים, וכחברה ציבורית אנחנו כבר יכולים לעמוד בהם".

ואין גבול למה שאתם מוכנים לתת?

"זה בדיוק כמו עם ספורטאים שרואים עכשיו באולימפיאדה: אם אתה רוצה לגדל את המצטיינים, אתה צריך את האצטדיון הטוב ביותר, את המאמנים הטובים ביותר ואת הרופאים הטובים ביותר".

מה זה משאיר לסטארט־אפים הצעירים? איך הם יכולים לגייס? תחשוב על עצמך לפני 14-13 שנה — בתנאים של היום לא היית יכול לשרוד. כבר עכשיו רואים ירידה במספר הסטארט־אפים החדשים: אם ב־2014 הוקמו יותר מ־1,400 סטארט־אפים, ב־2019 היו רק כ־850 חדשים, ובשנה שעברה רק כ־520.

"עד לא מזמן היו יותר מדי סטארט־אפים וגם זה לא היה בריא. צריך איזון. אבל אני עדיין רואה עובדים שעוזבים אותי כדי להקים סטארט־אפים, ויש שתי חברות של יוצאי סימילרווב שגייסו רק החודש, אקטיבפנס וטריוורס. גם לי לא היה קל כשהייתי בן 24, ללא ניסיון, והייתי צריך לגייס ולהכשיר עובדים, אבל הייתי צריך להפגין מנהיגות וכריזמה, ולשבת הרבה על הלינקדאין".

קשה לקבוע אם "לשבת על הלינקדאין", כלומר השקעת זמן רב בגיוסים, הם אילוץ שנכפה על עופר או תחביב שאימץ די בשמחה; עד היום הוא מעודכן בקורותיו של כל עובד שמצטרף לחברה.

"אני פנאט של עובדים, אני בודק את כולם ברמת ההתאמה המקצועית לפי הפרופיל שלהם ואני עדיין מביא הלידים הטוב ביותר של מחלקת משאבי אנוש שלנו", הוא אומר בחיוך גאה. "רק ב־2013 הבאתי את מנהל משאבי אנוש הראשון, כך שאני מכיר בדיוק כל פוזיציה וכל תפקיד, גם אצלנו וגם בחברות האחרות. ממבט של שתי שניות בפרופיל לינקדאין אני יודע אם הבן אדם מתאים או לא". לפעמים, אגב, הוא עושה זאת כבר אחרי שהעובד גויס; בחברה מספרים שהוא נוהג לשלוח למחלקת משאבי אנוש מיילים ארוכים שבהם הוא מבקש שיסבירו למה עובד מסוים גויס, כי לדעתו אינו מתאים לתפקיד.

"יש היום בעיה להחזיק עובד שנה וחצי באותו התפקיד - כולם רוצים להתקדם מהר, לעבור לתפקיד הבא. וזה שוק של עובדים, הם חושבים במושגים של 'איפה אני משקיע את ארבע השנים הקרובות שלי'"

"צריך ששליש מהישראלים יעבדו בהייטק"

התגמולים הנדיבים לעובדים שסימילרווב ודומותיה מחלקות עמדו בחודשים האחרונים בלבו של דיון ציבורי על עליית מעמד הסקנדרי ועל מתעשרי ההייטק החדשים, והשפעת הקפיצה ברמת חייהם על המשק כולו, בשל הפערים שהיא יוצרת. בתוך הדיון הזה, מול הנתונים המוכרים — השכר הממוצע בישראל הוא כשליש מהשכר הממוצע בהייטק, שיעור האבטלה בעקבות הקורונה עדיין גבוה מאוד וקרוב ל־9% — עופר מחזיק בגישת "להכניס כמה שיותר אנשים להייטק".

"זו תעשייה מפנקת, שוויונית, פתוחה, שחולקת את ההון עם העובדים — זו אוטופיה מדהימה, אין כזה דבר בתעשיות אחרות", הוא מסביר. "זה נס שקרה למדינה הזאת, אז בואו נכפיל כוח בתחום הזה. בסוף הוא משפיע על הכלכלה כולה. יש כרגע הזדמנות מטורפת לייצר כאן תעשייה שתישאר לנצח, כמו מה שקרה עם לוס אנג'לס והוליווד: היום כל מי שרוצה להצליח בעולם הקולנוע יודע שהוא צריך להגיע להוליווד, וזה מה שצריך לקרות עם הייטק בישראל".

ונניח שזה יקרה, מה עושים בינתיים עם הפערים?

"סוגיות העובדים והפערים הן כאבי גדילה".

אז בטווח הרחוק, כדי להתגבר על כאבי הגדילה, מה צריך לעשות? איך משלבים עוד עובדים בהייטק?

"הממשלה חייבת לפתור את נושא כוח האדם. צריך ללמד יותר מתמטיקה, אנגלית ומדעי המחשב בבתי ספר, גם על חשבון לימודי ספרות או גיאוגרפיה. וצריך הכשרות. אנחנו עושים בוטקאמפים, מכשירים כל מי שנראה לנו שיכול להתאים, כולל חרדים וערבים. ויש בהייטק הרבה תפקידים שהם לא במחקר ופיתוח, ולכן לא דרושים בוגרי אוניברסיטאות.

"בטווח הקצר מאוד אני חושב שצריך להביא גם טאלנטים מחו"ל — בעמק הסיליקון יש 100 אלף ישראלים שצריך להחזיר הביתה, וזה אפשרי כי המשכורות בישראל כבר באותה רמה. אבל גם אם כולם יחזרו זה לא יהיה מספיק, ולכן אם אני ממשיך עם המשל של הוליווד — אנחנו צריכים להביא לכאן לא רק את השחקנים הטובים ביותר, אלא גם את הבמאים והצלמים. כל המקצועות. גם באירופה יש כוח אדם מוכשר, אבל מי שאין לו זיקה לישראל או יהדות לא בא לעבוד כאן, בעיקר בגלל המלחמות שפורצות כל שני וחמישי.

"ואני ההוכחה לכך שהייטק זה לא מועדון סגור", הוא מזכיר. "לא גדלתי ברמת השרון, ההורים שלי לא מהתחום. תראי גם את אדם סינגולדה (טאבולה), הוא מראשון לציון, אבא שלו נגן. הייטק זה לא רפואה, לא צריך 750 בפסיכומטרי ולימודים של עשר שנים. אתה צריך רק מוסר עבודה והכשרה סבירה".

כלכלה צריכה עובדים בכל המקצועות, מגוון. גם מורים ורופאים ומנקים ומלצרים. בחזון שלך, אם בהייטק עובדים כיום כ־10%, כמה עוד יוכלו לעבוד?

"אני חושב שגם 30% מהעובדים בישראל יכולים לעבוד בהייטק. היום בסימילרווב רק חצי מהעובדים שלנו בישראל, ואני רוצה ש־80% יהיו פה. וזו כבר תעשייה שלמה, לא רק אנשי טכנולוגיה — מתוך 50 העובדים שאני מגייס בחודש, רק 40% הם אנשי פיתוח. ואני גם מייצר את שכבת ההנהלה של הסטארט־אפים העתידיים. עוד חמש שנים אני אהיה כמו וויקס, עם 3,000 עובדים בארץ".

איך אתה כל כך בטוח בעתיד? אין שום חשש שאנחנו בבועה, שהתעשייה תתכווץ, שהנאסד"ק ייפול וגם המניה שלכם תתרסק?

"אני כבר 14 שנה רץ עם החברה. עברתי את 2008, עברתי את הקורונה. גם אם נסתכל על שנת 2000, כשעוד הייתי חייל, ההתרסקות הגיעה, אבל בתוך שנה וחצי היא חלפה. אם הביזנס שלך אמיתי, אתה עובר את זה. אני יכול לחטוף מכה בכנף, אז תהיה שנה אחת קשה. ויש לי ביזנס אמיתי, טכנולוגיה אמיתית, ואני עושה אותה הכי טוב בעולם".

בדיון על מתעשרי ההייטק התחושה היתה שמנהלי החברות לא מסוגלים לשמוע שום ביקורת על הענף, ובתוך רגע חשים מותקפים או רדופים.

"כל החלקים בכלכלה נהנים מהפריחה של ההייטק. האדריכל שעיצב לי את המשרדים בשרונה ויעצב לי גם את המטה החדש, למשל, עבד קודם במשרד של אמא שלו, ועכשיו הוא כבר עובד לבד ומעסיק 20 אנשים. או האירוע לכבוד ההנפקה שעשינו בים המלח — פעם האמנים בישראל היו צריכים לחכות ליום העצמאות כדי לעשות כסף, היום אין להם דקה לנשום כי חברות הייטק עושות אירועים. אי אפשר להפיל עלינו ההייטקיסטים את הכל, גם את ביצוע המשימה וגם את האחריות למה שמתרחש. אם היה תמריץ מהמדינה לפתוח מטה בבאר שבע היינו הולכים לשם, אבל אפילו במרכז אין עובדים, אז מה נעשה בפריפריה? או אנגלית, למשל — אני מכין את הילדים שלי להייטק, בבית הם רואים טלוויזיה רק באנגלית, ושלוש פעמים בשבוע אני לוקח אותם, בני שנה ושלוש, לחוג אנגלית, הם שרים שירים. זה צריך להיות כמו הודו, עם בתי הספר שמלמדים רק באנגלית. אנגלית צריכה להיות שפה רשמית בישראל. זה לא יעשה אותנו פחות יהודים או פחות ישראלים".

‍